Файл: Пути совершенствования системы мотивации и стимулирования труда в ООО«СМС».pdf

Рисунок 4. - Состав пакетов социальных льгот для сотрудников предприятия

Состав затрат на предоставление социальных льгот представлен в таблице 18 приложения 8.

Внедрение мероприятия направлено на решение трех основных группы задач:

1) повышение лояльности работающего персонала;

2) повышение привлекательности компании на рынке труда;

3) увеличение заинтересованности работников в развитии и достижении выдающихся результатов

Основное, на что рассчитано мероприятие - это удержание наиболее важных групп и категорий персонала.

Проведенное исследование показало, что большая часть работников ООО «СМС» не видят для себя возможностей карьерного роста на предприятии. В связи с этим предлагается мероприятие по формированию кадрового резерва и системы карьерного роста. Предлагаемый алгоритм формирования кадрового резерва представлен на рис. 5 приложения 9

Верхнюю границу возраста резервиста можно определить по формуле:

Вр = В п. д. – t подг – t раб, (1)

где В п. д. – верхняя граница возраста, в котором деятельность наиболее продуктивна;

t подг – время, которое нужно затратить на подготовку резервиста;

t раб – оптимальное время работы в должности, на которую готовится резервист (от 5 до 7 лет).

Для определения верхней границы оптимального возраста, при котором работа в данной должности наиболее продуктивна, можно воспользоваться результатами исследований профессионально важных качеств.

Для линейных руководителей оптимальным является возраст от 25 до 45 лет. После 45 лет функциональные показатели снижаются до уровня, нежелательного для выполнения оперативной деятельности в данных должностях.

Зачисление в резерв себе является мотивирующим фактором, поскольку работник получает определенное подтверждение своих заслуг и ему открывается перспектива карьерного роста.

Для проведения экспертной оценки для каждого резервиста составляется экспертная группа, куда входят сотрудники, работающие вместе с ним (не менее 4 чел.). Все эксперты собираются в одном месте. Несмотря на дополнительные потери рабочего времени, такой метод позволяет уменьшить вероятность совместной работы экспертов и ускоряет процесс проведения экспертной оценки. При диагностике особое внимание уделяется тем критериям, которые позволяют спрогнозировать особенности управленческой деятельности будущего руководителя, результаты оценки наносятся на матрицу управленческих качеств (таблица 19 приложение 10).

Эксперты заполняют оценочные листы (таблица 20 приложение 11), используя при этом таблицу критериев (таблица 21, приложение 12). Оценка осуществляется по пятибалльной шкале. Самая негативная оценка может явно не отражаться в оценочном листе, а скрываться в графе «Затрудняюсь ответить», что дает возможность эксперту уйти от ответа, не придумывая при этом необъективную причину, поэтому при обработке анкеты эта графа «Затрудняюсь ответить» не учитывается.

Таблица критериев позволяет уменьшить субъективность суждений каждого эксперта о степени выраженности того или другого качества у резервиста.

Собранные листы экспертной оценки обрабатываются руководителем. На основании данных экспертной оценки рассчитываются средние показатели по каждому критерию. Результаты оценки обсуждаются с руководителем и используются при составлении программы индивидуальной подготовки резервиста. Для каждого резервиста руководитель составляет программу индивидуальной подготовки. В конце каждого года список резерва пересматривается, в него вносятся изменения с учетом произошедших за год внутренних кадровых перестановок.

По сравнению с практикой беспланового замещения руководителей по мере образования вакансий предложенный системный подход к подбору и подготовке резервистов имеет преимущества, такие, как: высокий уровень мотивации; экономия временного и материального ресурса; повышение эффективности менеджмента компании и, как следствие, эффективности производства.

Эффект от внедрения предлагаемых мероприятий выражается в том, что:

1. улучшается социально-психологический климат в коллективе за счет объективности критериев начисления премий;
2. устраняется уравнительный подход в системе оплаты труда, в результате чего повышается трудовая активность работников;
3. учитываются потребности персонала в развитии.

Таким образом, проектируемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации позволят эффективно решить существующие на предприятии проблемы.

Далее проведем расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий по мотивации и стимулированию труда в ООО «СМС».

В результате реализации проекта совершенствования мотивации персонала предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В таблице 22 приложения 13 представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после реализации проекта формирования внутреннего имиджа организации.

Как видим, улучшение социальных показателей основным экономическим эффектом для организации в целом имеет рост производительности труда. Рассчитаем проектируемое повышение экономических показателей деятельности ООО «СМС» после внедрения проекта совершенствования мотивации труда персонала.

Предположим, что в результате реализации проекта средний рост производительности труда составит 120%. На основании этого прогноза можно определить и ряд других показателей (табл. 23 приложения 14).

Таким образом, рост социальных и экономических показателей от реализации проекта формирования системы мотивации и стимулирования стоматологической клиники показывает, что он является эффективным как в экономическом, так и социальном плане.

Заключение

Проведенное нами в рамках курсовой работы исследование системы мотивации и стимулирования труда работников сделать следующие выводы.

Мотивация и стимулирование – это экономические термины, в основе которых лежит экономическое побуждение человека.

Выделяют административно-организационные, экономические и социально-психологические методы мотивации деятельности.

Среди экономических методов ведущую позицию занимает форма и размер оплаты труда, их соответствие объему выполняемого сотрудником функционала. Премирование является эффективным способом мотивирования, причем выделяют несколько основных видов премирования: ежемесячное, ежеквартальное, годовое и единовременное. Также оказать положительное воздействие на эффективность труда работника можно с помощью ценных подарков и предоставления разнообразных корпоративных льгот.

К социально-психологическим методам мотивации относятся механизмы мотивации, основанные на знаниях по психологии, социологии и других наук о человеке. Мощными механизмами социально-психологической мотивации являются диагностические методы (анкетирование, тестирование, интервью и др.). Они помогают определить уровень мотивации сотрудников и наиболее важные ценности каждого работника.

Также к методам социально-психологического мотивирования относятся управление карьерным и профессиональным ростом сотрудников, расширение полномочий и ответственности сотрудников, признание в трудовом коллективе и со стороны руководства, повышение разнообразия умений и навыков, приобретение новых знаний и опыта работы, самореализация и развитие своих способностей и др.

Организационно-административные методы помогают реализовать управление деятельностью на предприятии. Они базируются на нормативных документах как государственного уровня, так и на внутренних нормативных актах. Эта группа методов мотивации призвана упорядочить отношения руководитель-подчиненный, регулировать уровень дисциплинированности и ответственности в коллективе.

Система мотивации, безусловно, должна включать мотивационные механизмы всех трех групп. Разнообразие форм этих подсистем создает возможность для каждого предприятия сформировать эффективную систему мотивации труда.

В процессе исследования был проведен анализ деятельности ООО «СМС» и мотивации персонала.

На предприятии работает 20 чел., существенных изменений в численности и структуре персонала за последние три года не происходило.

Важнейшими факторами, обуславливающими привлекательность работы, для персонала ООО «СМС» являются: заработная плата, возможность реализовать себя, возможность общения с людьми, возможность творчески работать. Для мотивации и стимулирования персонала предприятия применяются материальные и моральные методы. К формам материального стимулирования относятся: повременно-премиальная система оплаты труда, материальные выплаты с особых случаях (свадьба, смерть близких, юбилейные даты), а также материальные вознаграждения по праздничным случаям. К моральным методам стимулирования персонала следует отнести: продвижение по службе, словесное поздравление сотрудника с Днем рождения с участием руководителя, похвалу руководителем сотрудника на коллективном собрании.

Проведенное исследование позволило выделить проблемы мотивации и персонала в ООО «СМС»:

1) работники не удовлетворены оплатой труда, они считают, что размер оплаты труда не соответствует результативности работы, что низкий уровень оплаты труда является причиной неполной реализации способностей;

2) система социальных льгот на предприятии не сформирована и ограничена выплатой материальной помощи в особых случаях;

3) большая часть работников не видит для себя возможностей служебного роста.

В целях решения выявленных проблем представлен ряд рекомендаций.

Во-первых, разработана новая система премирования, включающей премирование по результатам деятельности предприятия в целом (выплачивается один раз по итогам года), по результатам деятельности подразделения (выплачивается по итогам квартала), по результатам индивидуальной деятельности (выплачивается ежемесячно).

Во-вторых, даны рекомендации по формированию пакетов социальных льгот работникам в зависимости от должностного уровня работников. В ООО «СМС», учитывая организационную структуру управления целесообразно ввести три должностных уровня: высшее руководство, ведущие менеджеры и рядовые работники. Внедрение мероприятия направлено на решение трех основных группы задач: 1) повышение лояльности работающего персонала; 2) повышение привлекательности компании на рынке труда; 3) увеличение заинтересованности работников в развитии и достижении выдающихся результатов Основное, на что рассчитано мероприятие - это удержание наиболее важных групп и категорий персонала.

В-третьих, даны рекомендации по формированию кадрового резерва и системы карьерного роста. По сравнению с имеющей место в ООО «СМС» практикой беспланового замещения руководителей по мере образования вакансий предложенный системный подход к подбору и подготовке резервистов имеет преимущества, такие, как: высокий уровень мотивации; экономия временного и материального ресурса; повышение эффективности менеджмента компании и, как следствие, эффективности производства.

Для эффективной деятельности работников необязательно, чтобы система стимулирования работников организации включала все возможные элементы трудовой мотивации. Главное, чтобы система стимулирования, которая существует в организации, была комплексной, ясной для работников и адекватной их потребностям. Эти качества характерны для системы мотивации ООО «СМС», поэтому можно сделать вывод о том, что система трудовой мотивации в данной организации достаточно хорошо развита.

Для совершенствования системы мотивации и стимулирования предлагается ввести в организации следующие изменения:

1. в течение года размер фонда оплаты труда должен меняться не только исходя из оклада и процента за выполненную работу, но и включать коэффициент инфляции;
2. в разработанной системе начисление бонусов необходимо сделать настолько «прозрачным», чтобы расчет был понятен каждому рядовому сотруднику;
3. необходимо разработать гибкий график работы для некоторых специалистов;
4. отрегулировать выделение средств на программу медицинского обслуживания, чтобы оно было регулярным, также отработать систему медицинского обслуживания;
5. компенсации, не связанные с результатами трудовой деятельности должны быть разработаны для всего персонала, а не только для руководящих работников;
6. необходимо отработать четкость описания прав и обязанностей работников и работодателей в трудовом договоре;
7. на предприятии необходимо закрепить за определенной должностью ответственность по управлению мотивацией трудовой деятельности.