Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Цель и факты, влияющие на кадровую политику).pdf

1. Рамочное управление

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности сотрудников. Так же повышает уровень организованности и коммуникации организации, развивает корпоративный стиль руководства и способствует росту удовлетворенности трудом. В данной модели управления сотрудники могут самостоятельно принимать решения, но делают это только в установленных руководством рамках. Эти рамки могут быть абсолютно разными, все зависит от важности выполняемой работы, непредсказуемостью и нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность [7]:

• Определение задания
• Получение его сотрудником
• Создание хорошей информационной системы
• Определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя

1. Управление по целям

Управление по целям – система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства. Задачи разделяются по рабочим группам и ставятся конкретные цели, которых должна достичь та или иная группа. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля.

1. Предпринимательское управление

В основе предпринимательского управления лежит концепция внутрифирменного предпринимательства. Если быть точным, то данное управление подразумевает развитие предпринимательской активности внутри фирмы, которая представляет собой сообщество предпринимателей, творцов или новаторов. Отличительной чертой предпринимательской организации является предпринимательская философия, пронизывающая всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Коллективное самообучение, постоянный поиск новых возможностей, партнёрство и доверие побуждает персонал к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной компании.

1. Партисипативное управление [3]

Партисипативное управление реализовано на базе следующих предпосылок:

• Сотрудники получают право, самостоятельно составляет график своей работы, планировать трудовую деятельность исходя из своего ритма работы, поставленных задач и технологии их решения и т.д;
• Руководство привлекает сотрудников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, графику работы и форме оплаты труда и т.п;
• Работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с абсолютно разными формами вознаграждения;
• Сотрудникам организаций дают право контроля качества готовой продукции и ответственности за финальный результат.

Таким образом, можно сделать вывод, что кадровая стратегия – это всего лишь часть общей стратегии управления организацией. Стратегия управления определяется внешними и внутренними факторами, а так же философией организации. Результатом реализации кадровой стратегии является кадровая политика, как правило, оформленная документально. Во всех организация кадровая политика разная, она выстраивается с учетом индивидуальных особенностей компании и факторов, которые оказывают на нее влияние. В теории, есть много различных концепций управления персоналом, и каждая из них имеет право на существование. Компания может выбрать себе абсолютно любую концепцию, которая, как она считает, может иметь больший успех у нее.

Глава 2. Кадровая стратегия торговых организаций

2.1 Особенности совершенствования кадровой политики торговой организации

Для совершенствования кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

• Необходимо усилить системность в подборе персонала и охватить этой работой весь спектр: начиная от найма и заканчивая увольнением сотрудника.
• Нужно усовершенствовать процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.

Если взять хотя бы один из этих моментов отдельно от других, то кажется, что его роль в кадровой политике крайне мала. Но если посмотреть рассмотреть эти аспекты как цельный организм, то можно увидеть, что они помогают поднять работу по подбору персонала на новый уровень.

В целях стабильной работы всей организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами нацелены на увеличение численности персонала. Их главной задачей является подбор необходимого по штатному расписанию персонала. Их в меньшей степени заботит качество этого самого персонала.

Периодически, необходимо проводить анализ внешней среды, чтобы проверить есть ли предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, которых еще нет в штате организации. В результате такого анализа на трудовые ресурсы, организация может выявить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов крайне сложна в своей реализации. Корпоративная стратегия не всегда развивается, как нам хотелось бы, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда имеет место быть большая, чем предполагалась, текучка кадров. Относительно этого фактора набирается большее, чем планировалось, количество сотрудников. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров делится на два вида: внутренний и внешний.

• Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (например, выпускники учебных заведений и т.д.). При подборе кандидатов, сначала изучают его деловые, моральные и прочие качества, затем приглашается кандидат на собеседование, и по его результатам принимается решение о приеме кандидата на работу.
• Для внутреннего резерва характерно то, что подбор необходимых кандидатов на вакантные или планирующие к освобождению должности (например, уход на пенсию или в декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой компании. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника соответствующего уровня. В данном виде резерва нет необходимости изучать деловые качества кандидата, так как они уже заранее известны, ведь он работает в этой компании. Так же для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшему данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

Важнейшие направления совершенствования кадровой политики:

• Расширение горизонта планирования в области кадровой деятельности путем разработки системы социальных, демографических и экономических прогнозов, комплексной программы развития кадров, региональных и отраслевых целевых кадровых программ.
• Рациональная организация процесса кадрового планирования, согласованность и увязка последовательно подготавливаемых плановых материалов, обеспечение единства планового процесса при разработке кадровой политики.
• Важным методологическим вопросом при разработке прогнозов, программ, основных направлений, планов развития кадров является обеспечение выполнения некоторых требований. К ним можно отнести совместимость структурных элементов (направлений, разделов, подразделов) этих документов; применение в них «сквозных» показателей, характеризующих эффективность кадровой политики на всех стадиях; преемственность в разработке мероприятий по реализации целей и задач кадровой политики, предусмотренных в последовательно разрабатываемых документах.
• Развитие программно-целевого метода при разработке кадровой политики предполагает создание крупномасштабных целевых комплексных программ по важнейшим кадровым проблемам, а также совершенствование методов их увязки с планами кадровой работы, формирование совокупности программ на разных уровнях управления кадрами.

Совершенствование системы плановых показателей подготовки, распределения и использования квалифицированных кадров предполагает обоснование такой системы показателей, которая бы аналитически отражала систему действующих социальных и экономических законов, учитывала во взаимосвязи особенности всех фаз воспроизводства рабочей силы и реализации кадровой политики, обеспечивала бы комплексность и взаимосвязь кадровых показателей по стране и отдельным регионам. Совершенствование системы показателей планирования кадров - одна из важнейших проблем кадровой политики, поскольку от состава системы показателей, их методологического единства, общей целевой направленности во многом зависит обеспечение оптимальных пропорций, объемов и структуры квалифицированных кадров рабочих и специалистов.

Упорядочение нормативной базы разработки кадровой политики предполагает приведение ее в соответствие с требованиями. Которые включают в себя: обеспечение возможность расчетов плановых показателей развития кадров на всех стадиях; обеспечение прогрессивности нормативных документов на основе максимального отражения в них современных методов организации управления кадрами; обеспечение методического единства при разработке нормативов для различных уровней государственного, отраслевого и территориального планирования и продолжительности планового периода; систематическое обновление нормативов с учетом новейших достижений отечественного и зарубежного кадрового менеджмента, прогрессивных изменений в научной организации управления персоналом; обеспечение автоматизации сбора, накопления и обновления норм и нормативов.

Обеспечение рационального сочетания государственного, регионального, отраслевого и фирменного планирования развития кадров предполагает правильный учет и отражение интересов и потребностей отдельных работников, предприятий, отраслей и регионов, согласованных с целями и возможностями развития всего государства и общества [7].

Реализация современной кадровой политики включает в себя следующие элементы:

1. Кадровое планирование. Важнейший элемент кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегий и целей, способствует их выполнению посредством определенных мероприятий. Кадровое планирование – составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным. Цель планирования - обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. Соответствующие мероприятия должны сопровождать процесс подготовки всех кадров - и рабочих, и руководящих работников, их адаптацию к условиям развивающегося предприятия.

Процесс кадрового планирования включает в себя 3 этапа:

• Оценка имеющихся ресурсов;

Планирование трудовых ресурсов начинают с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

• Оценка будущих потребностей;

На этом этапе руководство компании должно составить прогноз численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных целей.

• Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Определить свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа и средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график. И предприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

В конечном итоге делаем вывод, что кадровое планирование основывается на знании ответов на некоторые вопросы. А именно: сколько работников, какой квалификации; когда и где потребуется; каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией; каким образом обеспечить условия для развития персонала; каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

1. Кадровая политика организации включает и такие стадии как набор, отбор и увольнение персонала. Процесс набора заключается в подборе необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.