Файл: Организация системы управления персоналом ресторана "Обжора-Сан".pdf

2.3 Проблемы управления персоналом в ресторане «Обжора-Сан»

В целом рассматривая структуру ресторана «Обжора-Сан» можно сказать, что руководство выстроило оптимальную численность исходя из функционального объема. Постоянно идет рост фонда оплаты труда. Увеличение выработки и производительности труда.

Однако если рассмотреть в совокупности показатели эффективности использования трудовых ресурсов то можно выявить негативные моменты которые несут скрытую угрозу функционирования предприятия.

Исходя из анализа в предыдущем разделе мы увидим диспропорцию в росте производительности труда и фонда заработной платы.

Производительность труда за анализируемый период выросла на 22,24%, рост фонда оплаты составил 101,85%.

Если рассматривать только экономическую составляющую анализа то для приведения показателей к нормативному значению рост заработной платы также должен составить 22,24% - это максимальное значение. Т.е в абсолютном выражении – это составит 4218,48*22,24% = 938,19 тыс.руб. Рост составил 4296,60 тыс.рублей, таким образом перерасход составил 4296,6-938,19 = 3358,41 тыс. рублей. Таким образом себестоимость услуг завышена на данную сумму.

Данный анализ показывает экономическую неэффективность использования трудовых ресурсов.

Второй момент – это то, что производительность зависит от выручки. Если следовать логике. То выручка зависит от работы производственного персонала. При фонде оплаты труда который был в 2017 году рассчитаем показатель выручки который бы соответствовал ба нормативным показателям = (26469*201,85)/100 = 53427,67 тыс.руб. Объем реализации в 2017 году составил 44277 тыс.руб. Недополученная прибыль 9150,67. Данная недополученная прибыль формируется именно из за неэффективного управления персоналом.

Средний чек в ресторане «Обжора-Сан» составляет 800 рублей, это значит в 2017 году ресторан выполнил 44277/800 = 55 тысяч заказов. При недополученной выручки в сумме 53427,67 тыс.руб., средний чек должен составлять 971 рубль. Разница 171 рубль.

В ресторанном бизнесе размер среднего чека на 70% зависит от деятельности производственного персонала. Соответственно можно сделать вывод о том, что персонал недостаточно мотивирован на увеличение стоимости заказа. Либо руководство не уделяет достаточного внимание в оценки эффективности деятельности предприятия и взаимосвязи полученных данных с эффективной деятельности персонала организации.

Таким образом с помощью проведенного экономического анализа можно сделать вывод, что у производственного персонала ресторана «Обжора-Сан» отсутствует мотивирующий фактор для увеличения объема реализации.

Отсутствие мотивации можно связать со следующими факторами:

• 1. Неудовлетворенность существующей системой оплаты труда;
  2. Неудовлетворенность условиями и режимом труда;
  3. Отсутствует адаптация к режиму работы и отношению в коллективе;
  4. Неудовлетворенность отношением руководства;

2.4 Внедрение новых методов в процесс управления персоналом

Основной целью в процессе совершенствования системы управления персоналом в ресторане «Обжор-Сан» яв­ляется достижение высокой производительности и качества труда. В качестве конечной цели в процессе управления является прирост выручки вызванный ростом производительности труда.

В затраты на реализацию методов управления персонала необходимо включить:

1) заработная плата и премии по результатам деятельности;

• 1. затраты по реализации новых подходов в процесс управления персоналом, связанные с дополнительными мероприятиями по обеспечительным мерам в отношении сотрудников, которые не применялись до внедрения новых методов в процессе управления персоналом (например ссуды работникам, расходы на оказание медицинских услуг, абонементы в оздоровительные учреждения);
  2. расходы на улучшение условий труда;
  3. расходы на переподготовку и повышения квалификации;

5) иные представительские расходы.

Эффективность мероприятий по совершенствованию службы управления персоналом может заключаться в:

1. Экономии средств, которая выражается в снижении потерь рабочего времени, условном высвобождении работ­ников, экономии по фонду зарплаты;

2. Экономическом эффекте, который образуется от уве­личения прибыли в результате роста объема выпуска рента­бельной продукции и от снижения себестоимости по причине сокращения удельных затрат на единицу производимой про­дукции.

Оценка результатов деятельности в обдасти управления организации — это систематический, четко организованный процесс, нацеленный на интенсификацию управленческого труда, организация здоровой конкуренции между подразделениями управления организации, соблюдение принципа социальной справедливости, принципа оплаты по труду.

Оценка деятельности подразделений аппарата управления направлена на соизмерение затрат и результатов, связанных с их деятельностью, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Исходя из ранее определенной системы критериальных и частных показателей оценки деятельности подразделений управления организации в целом и учитывая специфику кадровой работы, к основным показателям деятельности руководства по управлению персоналом можно отнести показатели, приведенные в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Показатели оценки эффективности деятельности по управлению персоналом ресторана «Обжора-Сан»

Количественная оценка показателей собственно экономической эффективности управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки связанные с реализации данных функций управления.

Вторая группа показателей оценки в области управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д.

Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников трудом, приведены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Вопросы, рассматриваемые при обследовании удовлетворенности работников

Основными косвенными критериями эффективности деятельности в процессе управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр. В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) — так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) — «пассивная» текучесть. В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом. Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести — коэффициент текучести кадров — определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

К=Ру/р-100,

где К — коэффициент текучести; Р_у — численность работников, уволенных по причинам текучести; р — среднесписочная численность работающих.

Можно снизить уровень текучести с помощью следующих мер:

- улучшение организации труда и производства,

- сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда,

- устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников,

- организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации,

- улучшение жилищных и других бытовых условий,

- совершенствование оплаты и стимулирования труда,

- специальные меры по адаптации молодых работников.

Важно определить мотивы текучести — непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:

• неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

• неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями);

• мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);

• прочие мотивы.

Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.