Файл: Организационный стресс в условиях внедрения инноваций (Особенности работы персонала в условиях внедрения инноваций).pdf

Введение

Современное общество постоянно движется вперед как в политике и экономике, так и в социальном отношении. Вызванные этим развитием значительные перемены оказали существенное влияние на статус библиотек, повысив их информационную значимость и сделав их наиболее доступным и демократичным источником знаний человечества. Перемены затронули и пользовательские требования к качеству работы организаций, деятельности по переработке и предоставлению информации, что, в свою очередь, поставило цель - освоить новые социальные и информационные технологии, пользоваться новыми средствами получения и переработки данных, создавать новые виды конечной продукции. Стало очевидно, что специалистам для выполнения их функции необходимо встать на путь обновления и развития, пересмотрев все направления работы. Однако введение в работу инноваций представляет собой довольно сложный процесс, сопровождающийся организационными, экономическими и психологическими трудностями и различными профессиональными писками. Для решения данных проблем необходимо применять такие подходы к процессу внедрения инноваций в библиотечную деятельность, которые являются научно обоснованными.

Актуальность темы исследования определяется тем, что корпоративная культура организации стала важнейшим ресурсом, способным создать стабильную, адаптивную и тем самым жизнеспособную производственную систему, поскольку именно она определяет, как, каким образом и с какими усилиями (финансовыми и производственными) достигаются результаты деятельности организации, устанавливая изменение соотношения между уровнем производства и измеряемыми затратами. Понимание значимости корпоративной культуры становится одной из граней, разделяющих успех и неудачу в условиях современного бизнеса.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века [8, c.12]. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой.

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена необходимостью развития инновационной культуры персонала и руководителей организаций, повышения их инновационной готовности, знания и учета причин сопротивлений персонала организационным инновациям, целенаправленного использования социальных технологий его преодоления.

Цель исследования состоит в разработке рекомендаций по формированию преодоления организационного стресса в условиях инновационных изменений.

В соответствии с этим для реализации поставленной цели в исследовании решались следующие задачи:

1. Определить критерии эффективности персонала предприятия;

2. Найти, проанализировать, сравнить и обобщить существующие методы преодоления организационного стресса в условиях инновационным изменениям;

3. Определить факторы, влияющие на преодоления организационного стресса в условиях инновационным изменениям;

4. Предложить варианты преодоления организационного стресса в условиях инновационным изменениям.

Объект исследования - система управления персоналом АО «ИТ Сервис Ритэйл энд Банкинг».

Предмет исследования - факторы, влияющие на организационный стресс в условиях инновационным изменениям.

Методы: метод системного анализа процессов метод классификаций, метод структурного анализа, логического сопоставления и сравнения, а также метод научного наблюдения.

Научная новизна. Становится все более острым и очевидным противоречие между потребностью в преодолении сопротивления персонала организации инновационным изменениям, с одной стороны, и недостаточной изученностью направлений преодоления этого сопротивления, с другой стороны. С необходимостью разрешения этого противоречия связана основная проблема диссертационного исследования.

Периодические издания в области управления персоналом представлены журнальными и газетными статьями Д.Н. Безрукова, Ю.А. Ермолова, В.Р. Мулюковой, Д.А. Щербининой и др. В данных работах отражены проблемы формирования корпоративной культуры, разработка миссии организации, системы внутрикорпоративных коммуникаций.

Реферативная и обзорная информация представлено трудами О.В. Оплачко, С.В. Хашаевой, Е.Н. Суровушкиной и др., отражающие современные инструменты управления сопротивлением персонала.

Методологической основой исследования является общенаучные методы исследования, системный подход, анализ и синтез, статистические наблюдения, экспертные оценки и др.

1 Поведение персонала в процессе внедрения инноваций

1.1 Особенности работы персонала в условиях внедрения инноваций

Движущая сила научно-технического прогресса состоит из совместной деятельности человека, который обладает стремлением познать природные тайны и способностью к созиданию, и общества, которое может воспринимать и усваивать новые идеи. Выдвигающий идею человек вносит в процесс нововведений тот непостижимый индивидуальный компонент, который способен сыграть решающую роль в том, воспримет персонал инновации или нет.

Восприимчивость к инновациям заключается в том, умении разрабатывать новые технологии и изделия, а также внедрять их на рынок. Она напрямую зависит от воображения, творческих способностей, знаний, а также от количества персонала и его мотивации.

Хозяйственная деятельность организаций в этих условиях в целом зависит от ее способности своевременно адекватно реагировать на внешнюю и внутреннюю среду с тем, чтобы в нужное время с возможными минимальными вложениями сил и средств внедрять нововведения.

Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры управления инновационной деятельностью организации играют важную роль, но реализация внедрения всех возможностей нововведения зависит от конкретных людей, их знаний, компетенции, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению и т.д. [13, 18, 35].

Рассмотрим сущность инновационных изменений. Стратегические изменения представляют собой комплексное понятие, заключающееся в затрагивании множества стратегий, но находящихся в области 4 главных направлений, которые рассмотрены ниже [35, c.107]:

1) изменение масштабов хозяйственной деятельности;

2) наличие структурных изменений;

3) реорганизация организационной структуры;

4) глобальные организационные изменения (в том числе среды).

Рассмотрим классификацию методов проведения инновационных изменений:

1. Принудительный метод. Заключается в использовании силовых методов для снижения сопротивляемости персонала. Это достаточно дорогой процесс, требующий времени и сил, но действенный.

Основные проблемы, которые возникают при использовании данного метода, заключаются в следующем [21, c.178]:

- высокий риск неудачи новшеств, отсутствие фундамента до начала проведения реорганизации;

- неспособность прогнозирования источников и силы сопротивления, когда структурные изменения изначально обречены на неудачу;

- замедление темпов структурных изменений;

- отсутствие внимания к апробации структурных изменений;

- непонимание потребности в повышении квалификации персонала, как следствие, снижение качества инновационных альтернатив.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

2. Метод адаптивных изменений. Используя данный подход, руководители организаций проводят постепенные структурные изменения в промежутке длительного периода времени. При этом для управления стратегическими изменениями организуется специализированная проектная группа. Но в любом случае, может возникать сопротивление [6, c.129].

Решение конфликтов производится с помощью сделок, компромиссов и ротации в руководстве. Данный метод позволяет проводить структурные изменения в случае, если отсутствуют административные изменения, а есть сильная мотивация к введению инноваций с четким критерием мышления.

Но данный метод полезен, когда возникает опасность или степень риска легко можно предвидеть, поэтому чрезвычайной срочности нет. Но при форс-мажорных обстоятельствах, метод считается неэффективным.

3. Управление кризисной ситуацией. Данный метод применяется при условии кризисной ситуации администрации организации, к примеру, изменения внешних факторов среды. Когда возникает такой кризис, сопротивление, чаще всего, сменяется поддержкой. В данной ситуации главная задача руководства – предотвратить панику в организации. Когда кризис преодолен, сопротивление может возникнуть вновь [26, c.59].

Если кризис не удается избежать, то руководству для преодоления паники в организации, необходимо выполнить следующие действия [7, c.56]:

- убедить всех, в том, что кризис неизбежен и принять превентивные меры;

- готовиться к спасительным мероприятиям перед наступлением кризиса;

- создать искусственную модель кризиса, для вовлечения персонала в борьбу с ним, используя современные активные методы. Но формирование искусственного кризиса может повлечь за собой возникновение реального кризиса, поэтому администрации не рекомендуется злоупотреблять этим методом. Данный метод способствует снижению уровня сопротивления, что увеличивает шансы на выход из кризиса.

4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»).

Адаптивный и принудительный методы инновационных изменений считаются крайними мерами проведения структурных изменений, то метод «аккордеона» может быть использован в сроки изменения параметров внешней среды. Длительность процесса структурных изменений должна учитывать фактор времени. Когда сроки наступают, данный метод можно назвать принудительным, со снижением срочности – его можно отнести к адаптивному.

Процесс структурных изменений имеет свойство адаптивности благодаря поэтапному подходу, в результате чего происходит деление процесса планирования на этапы, которые заканчиваются реализацией механизма внедрения программы реорганизации.

Анализируя стратегические альтернативы организации, стремящейся к достижению конкурентного преимущества в конкретной отрасли, М. Портер выделил два главных вида стратегий [37, c.312]:

- минимизация издержек производства,

- дифференциация продукта или услуги.

Стратегия минимизации издержек производства базируется на том, что получить конкурентное преимущество можно тогда, когда организация сможет стать товаропроизводителем с самым низким уровнем издержек в границах одной отрасли. В основе такой стратегии лежит теория кривой опыта. Эта теория утверждает, что увеличение объема производства конкретного вида товара способствует снижению реальных издержек производства на 20-30% в расчете на единицу товара. Мероприятия, ведущие к минимизации издержек, состоят из эффективного увеличения производственных мощностей, использования накопленного опыта, строгий контроль переменных и постоянных издержек, отказ от незначительных клиентов и минимизация затрат в косвенных сферах деятельности [41, c.33].

Несмотря на явные преимущества стратегии дифференциации, организация должна учитывать перечень рисков при выборе стратегии дифференциации. Особенно важно учитывать, если организация несет большие затраты по сравнению с конкурентами. А также если цена на продукцию организации и цена конкурентов более дешевых товаров значительно различаются, то даже постоянные клиенты могут выбрать более дешевого продавца. Отказаться от дорогих товаров, покупателей могут побудить причины завершения жизненного цикла продукта, снижения спроса на него.

Если предприятие отказывается от инновационных изменений, да и вообще каких бы то ни было изменений, чаще всего, это ведет к банкротству. Потому что процедура инновационных изменений направлена на преодоление кризиса и рост конкурентоспособности.