Файл: Организационный стресс в условиях внедрения инноваций (Особенности работы персонала в условиях внедрения инноваций).pdf

Модель лидерства руководителя №2

демократизаторская

гуманизаторская

инноваторская

автократическая

бюрократическая

технократическая

В данной ситуации микромодель кардинально отличается от предыдущей, у руководителя ярко выражена демократизаторская ориентация, но без излишеств. Также присутствуют гуманизаторская и инноваторская ориентация. Микромодель определяется персонализованной зоной, когда руководитель наравне общается с сотрудниками, но не позволяет им выходить за рамки рабочего процесса.

3. С этим руководителем (он адвокат по образованию) трудно работать. С одной стороны, он выдает много неопределенных заданий, требуя их выполнения, а с другой – не хочет принимать предложения. Задает непомерные объемы работ и совершенно не считается с личными потребностями сотрудников. Например, требует выполнить срочную работу тогда, когда у работников нет для этого времени. А если они за нее берутся, то эта работа оказывается уже не такой срочной. Говорит: «Можно и повременить!» Заставляет работницу с больными глазами работать на компьютере, когда ему это необходимо. Наобещает «золотые горы» и не выполнит. Совершенно не владеет маркетингом: делает элементарные ошибки. Все время хвастается на новые дела, но не может анализировать свои просчеты, а потому всю вину сваливает на подчиненных. Сейчас из прежних сотрудников с ним остался лишь один человек – женщина предпенсионного возраста, да и то только потому, что ей некуда деваться. Коммерческая фирма на данный момент близка к развалу (таблица 13).

Таблица 13

Ситуация №3

Модель лидерства №3 представлена на рисунке 11.

Рисунок 11

Модель лидерства руководителя №3

демократизаторская

гуманизаторская

инноваторская

автократическая

технократическая

бюрократическая

Данный стиль руководства представляет собой ярко выраженный – технократический стиль. При этом руководитель, в силу своей технической профессии, совершенно не может организовать рабочий процесс, никакого гуманного иди демократического отношения к сотрудникам не наблюдается. Также отметим наличие бюрократизма. Микромодель представляет собой формализованную зону.

Таким образом, каждая из представленных моделей неэффективна, в силу того, что направлена только в одну какую-то сторону. Для организации грамотного руководства процессом преодоления сопротивления изменениям необходимо сочетать элементы каждой управленческой ориентации для достижения максимального эффекта.

Рисунок 12

Алгоритм управления дочерним предприятием IT SERVICE Retail&Banking

IT SERVICE Retail&Banking

Разработка регламента корпоративного управления

Разработка регламента бизнес-планирования и контроля исполнения

Разработка регламента инвестиционной деятельности

Разработка регламента финансового управления

Разработка регламента организационного проектирования ДЗО

Разработка системы контрольных показателей деятельности ДЗО

Разработка регламента управления корпоративным имуществом

Разработка кадровой и социальной политики

Финансовое управление ДЗО

Бизнес-планирование и контроль исполнения бизнес-планов

Управление имущественным комплексом ДЗО

Организационное развитие ДЗО

Управление персоналом

Дочерний инжиниринговый центр «iCube»

На рисунке представлены основные этапы управления дочерним инжиниринговым центром:

1. Система корпоративного управления.

2. Бизнес-планирование и контроль исполнения планов.

3. Финансовое управление.

4. Организационное проектирование.

5. Система контрольных показателей.

6. Управление корпоративным имуществом.

7. Кадровая и социальная политика.

3.2 Выработка рекомендаций по преодолению организационного стресса в условиях инновационных изменений

Поэтому перед руководством компании в настоящее время стоит сложная задача: не просто сформировать оригинальную корпоративную культуру, но и использовать те знания и опыт в этом предмете, который уже имеют сотрудники.

Программа корпоративной культуры IT SERVICE Retail&Banking разрабатывается для обеспечения роста объема продаж посредством повышения лояльности персонала. Для повышения эффективности корпоративной культуры нами предлагаются следующие мероприятия:

1. Внедрение механизма обучения и повышения квалификации персонала;

2. Разработка программы повышения лояльности персонала;

3. Внедрение принципа системы Кайдзен.

Опишем предложенные мероприятия более подробно.

В ॱрамках ॱсовершенствования ॱкорпоративной ॱкультуры ॱеоиॱ IT SERVICE Retail&Banking ॱпредлагается следующая программа (таблица 14).

ॱТаблица 14

ॱПрограмма ॱсовершенствования ॱкорпоративной культуры ॱIT SERVICE Retail&Banking

Предложения по программе «Ассессмент лояльности персонала»: проведение мероприятий, консультирование, стратегическое планирование, тренинги и обучающие семинары.

Диагностический инструментарий: Тест «Приверженность и лояльность»

Одним из показателей эффективности деятельности организации является уровень лояльности персонала. Главным показателем лояльности персонала является параметр значимости для сотрудников взаимодействия с руководством, друг с другом и бизнес-объектами. Критерии значимости такого взаимодействия градируются от максимальной точки (приверженности) до отсутствия значимости (отверженности) (таблица 15).

Таблица 15

Упражнения для тренингов в рамках тимбилдинга «Мы – команда!»

На основании проведенных расчетов составляется бюджет программы лояльности персонала на перспективу (1 месяц) (таблица 16).

Таблица 16

Бюджет программы лояльности персонала на 1 месяц

ॱ

В ॱцелях ॱформирования и ॱподдержания у ॱсотрудников ॱ IT SERVICE Retail&Banking ॱкорпоративного ॱдуха, а ॱтакже ॱсплочения ॱсотрудников ॱвокруг ॱкорпоративных ॱценностей и ॱмотивации на ॱдостижение ॱкорпоративных ॱзадач в IT SERVICE Retail&Banking ॱвводится ॱсистема ॱатрибутов ॱкорпоративной ॱкультуры, ॱтакие ॱкак: ॱдокументы ॱкомпании, ॱкорпоративные ॱцвета, ॱгимн, ॱвыраженная в ॱяркой ॱॱаббревиатуре ॱмиссия.ॱТакже ॱпланируется ॱорганизовать и ॱпроводить ॱследующие ॱкорпоративные ॱмероприятия:

- ॱДни ॱрождения ॱсотрудников;

- День рождения предприятия;

- ॱНовый ॱгод;

- 23 ॱфевраля, 8 ॱмарта;

- ॱСпортивные ॱтурниры;

- ॱКонкурсы и ॱакции.

- ॱДень ॱкорпоративного ॱобразования и ॱразвития.

В ॱцелях ॱрешения, ॱвыявленных ॱпутем ॱанкетирования ॱпроблем, ॱпредлагается дальнейшее ॱформирование ॱкорпоративной ॱкультуры ॱ IT SERVICE Retail&Banking по ॱследующим ॱнаправлениям:

- ॱформирование и ॱреализация ॱединого ॱвидения ॱкорпоративной ॱкультуры в ॱкомпании;

- ॱформирование и ॱразвитие ॱделового ॱэтикета (корпоративного ॱповедения) в ॱкомпании;

- ॱинтеграция в ॱпроцесс ॱобучения и ॱразвития ॱперсонала ॱॱвнутрикорпоративных ॱнорм и ॱценностей;

- ॱразработка ॱинструментария и ॱметодологии ॱмотивационной ॱполитики;

- ॱорганизация и ॱуправление ॱисполнительной ॱдисциплиной на ॱвсех ॱуровнях ॱуправления ॱкомпанией;

- ॱорганизация и ॱпроведение ॱвнешних PR-мероприятий;

- ॱдизайн, ॱполиграфия и ॱвыпуск ॱкорпоративного ॱиздания;

- ॱорганизация и ॱпроведение ॱкорпоративных, ॱпраздничных и ॱкультурно-массовых ॱмероприятий;

- ॱсохранение ॱсуществующих и ॱформирование ॱновых ॱтрадиций в ॱкомпании;

- формирование внешней политики с целью повышения узнаваемости на рынке, например, ॱучастие в ॱблаготворительных и ॱспонсорских ॱмероприятиях.

Также в корпоративную культуру организации предлагается внедрить принципы системы Кайдзен.

Многовековая система Кайдзен основана на непрерывном улучшении. Именно так можно перевести её название. Незаметные поступательные изменения на протяжении долгого периода времени. Философия данной системы нацелена на планомерные выверенные решения для общего повышения коммерческого потенциала компании. Для Кайдзен характерны маленькие, но постоянные изменения. Для решения поставленных задач используем принцип системы Кайдзен, основанный на поиске возможностей для улучшения существующих позиций во всех сферах деятельности.

В результате внедрения предлагаемой программы совершенствования, а также развития направлений дальнейшего формирования корпоративной культуры IT SERVICE Retail&Banking, сформируется конкурентоспособная компания с хорошо организованной командой профессионалов, способных выполнить любую задачу в ограниченное время и с минимальным количеством затраченных ресурсов. Это качественно скажется на получении дополнительной прибыли, повышении имиджа компании и позиции потенциальных заказчиков в отношении к IT SERVICE Retail&Banking, что в свою очередь позволит найти новую нишу на конкурентном рынке.