Файл: Организационный стресс в условиях внедрения инноваций (Особенности работы персонала в условиях внедрения инноваций).pdf

2 Эмпирическое исследование механизма функционирования организационного стресса в условиях внедрения инноваций

2.1 Характеристика организации

Компания IT SERVICE Retail&Banking с 2004 года разрабатывает и реализует комплексные решения для банковского сектора, инкассаторских компаний, торговой, почтовой, авиационной деятельности, компаний нефтегазового комплекса:

1. Автоматизация управления оборотом наличности.

2. Поставка оборудования.

3. Сервисное обслуживание.

В рамках комплексных проектов компания IT SERVICE Retail&Banking осуществляет подбор, поставку и внедрение оборудования, не входящего в стандартную программу поставок.

Основные преимущества работы с IT SERVICE Retail&Banking:

1. Полный комплекс работ: от IT-консалтинга до поставки и внедрения оборудования.

2. Гибкость в разработке решений по индивидуальным запросам клиентов.

3. Консолидированное управление всеми процессами внедрения.

4. Сервисное обслуживание на всей территории РФ и в Казахстане.

Высокая эффективность решений IT SERVICE Retail&Banking подтверждается успешным опытом реализованных проектов. Список основных клиентов включает компании «Почта России», «Сбербанк России», «Связь-Банк», «Банк Русский Стандарт», «Московский индустриальный банк», «METRO Group», «X5 Retail Group», «SELGROS Cash&Carry», «H&M», «CASTORAMA», «DECATHLON», «Спортмастер», «Аэрофлот – российский авиалинии», «Shell», «Лукойл», НКО «ИНКАХРАН», НКО «Бринкс», ГТК «Россия» и другие.

Для обеспечения высокого уровня работы любых видов программно-аппаратных комплексов одним из определяющих компонентов является применяемая система сервисного обслуживания. Компания IT SERVICE Retail&Banking оказывает услуги по сервисному обслуживанию: техническое обслуживание оборудования и поддержка ПО, монтаж и ввод в эксплуатацию оборудования, Service Desk, работа с налоговыми органами, обеспечение запасными запчастями и материалами. 

Сервисное обслуживание производится более чем в 600 сервисных центрах технического обслуживания, в том числе в крупнейших региональных центрах на всей территории Российской Федерации, а также в Республике Казахстан. 

Для оценки эффективности работы предприятия IT SERVICE Retail&Banking проведем анализ основных технико-экономических показателей предприятия. Результаты анализа представим в таблице 2.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели предприятия

На протяжении 3-х лет наблюдается снижение объема реализации - на 35,52% за 3 года и на 31,85% за два года. Расходы по основной деятельности снизилась на 15,48% за 3 года и на 20,74% за 2 года.

Все эти изменения привели к снижению прибыли от продаж, которая снизилась на 3359 т.р. (на 76,15%) за три года и на 4964 т.р. (на 66,05%) за два года. Чистая прибыль снизилась на 3177 тыс. руб. за три года.

Что касается среднегодовой стоимости активов, то за три года стоимость снизилась на 2945 тыс. руб., за 2 года на 1431 тыс. руб. Среднегодовая стоимость основных средств сократилась на 61 тыс. руб. за три года и на 54 тыс. руб. за два года.

Фондоотдача за анализируемый период снизилась с 38,11 до 26,46, что является негативным моментом, так как говорит о снижении эффективности использования основных средств. Данная тенденция обусловлена тем, что предприятие за анализируемый период снижает объемы выручки.

Затраты на 1 рубль реализованной продукции увеличились с 67 коп. на 1 руб. до 88 копеек на 1 рубль. Что касается показателей рентабельности, то они имеют негативную динамику изменения. Так рентабельность активов снизилась с 56,36% до 29,48%, а рентабельность продаж снизилась с 33,03% до 12,22%, что является негативной тенденцией.

Таким образом, анализ основных показателей деятельности выявил ряд негативных тенденций, в частности:

- существенное снижение объемов продаж;

- снижение объемов прибыли от продаж, чистой прибыли;

- фондоотдача снижается, что говорит о неэффективности использования основных фондов;

- уровень затрат с 1 рубля реализованной продукции растет и находится на достаточно высоком уровне;

- показатели рентабельности имеют негативную динамику изменения.

2.2 Диагностика текущего состояния организации

В процессе первого этапа диагностики также был проведен анализ состояния и поддержания корпоративной культуры в исследуемой организации.

На сегодняшний день корпоративная культура исследуемой компании складывается из следующих элементов:

1. Миссия организации: «Наше призвание – создание максимально качественного программного обеспечения и технических решений, обеспечивая превосходный сервис и качество услуг, командой единомышленников и профессионалов своего дела. Мы искренне верим, что именно такая компания, направленная на улучшение жизни общества в целом, нужна сейчас нашей стране».

2. Административно – организационная составляющая (положение о структурных подразделениях, должностные инструкции, приказы и распоряжения). Каждое структурное подразделение имеет определенный участок работы, установленную иерархическую структуру, обусловленные функциями, связи с другими подразделениями. Для каждой должности разработана должностная инструкция. Все сотрудники при приеме на работу в обязательном порядке изучают инструкцию, и подписывают ее.

Все приказы и распоряжения по организации отправляются посредством корпоративной электронной почты в каждый отдел.

3. Нематериальные (социально–психологические) методы воздействия на персонал.

Широкое использование логотипа компании. Логотип компании размещается на всех документах, которые выдаются партнерам и клиентам. Для работы с клиентами сформирован целый набор фирменной упаковочной канцелярии: конверты, папки, файлы, пакеты.

Из корпоративных мероприятий в компании совместно отмечается только Новый год. Мероприятие состоит из двух частей: официальная – руководство компании в коротком докладе подводит производственные итоги, отмечает достижения и недостатки и происходит награждение сотрудников, добившихся наилучших достижений в работе.

Неофициальная часть - это праздничный фуршет, неформальное общение, дающее возможность рядовым сотрудникам встретиться с высшим руководством компании.

В качестве инновационных изменений организация планирует создание инжинирингового аутсорсингового центра «iCube» на базе действующей компании по проектированию программных решений. По сути, данный процесс представляет собой расширение предприятия путем выделения из его состава инжинирингового центра. На основании таблицы 1 из параграфа 1.1, делаемы вывод, что такой тип инновационных изменений носит название кардинального преобразования.

Инжиниринговые центры в Российской Федерации имеют определенную государственную поддержку, которая регламентируется следующими нормативными документами:

1. Поручение Правительства Российской Федерации №ОДМ-П8-3464 от 23 мая 2013 года;

2. Утверждение «дорожной карты» в области инжиниринга и промышленного дизайна по распоряжению Правительства Российской Федерации от 23 июля 2013 года.

Финансирование государственной программы поддержки инжиниринговых центров в России представлено на рисунке 1.

Рисунок 1

Государственное финансирование инжиниринговых центров в России в 2016-2018гг., млн. руб.

Стратегические цели проекта:

1. Поиск помещения для приема заказчиков общей площадью 170 м2 для найма в аренду;

2. Данный проект призван создать комплекс проектных и конструкторских услуг для клиентов.

Экономические цели проекта:

1. Формирование экономической основы, обеспечивающей гарантированный возврат средств, потраченных на реализацию проекта;

2. Извлечение прибыли.

3. Создание современного предприятия;

4. Набрать и обучить персонал, организовать работу производственных линий;

5. Обеспечить полную загрузку мощностей предприятия за счет стимулирования роста емкости рынка;

6. Сформировать положительный имидж компании;

7. Закрепиться на рынке и увеличить объем услуг.

Далее охарактеризуем дополнительный бизнес-портфель нашего инжинирингового центра по услугам, подтверждая его уникальность (таблица 3).

Таблица 3

Услуги аутсорсингового инжинирингового центра «iCube»