Файл: Организационный стресс в условиях внедрения инноваций (Особенности работы персонала в условиях внедрения инноваций).pdf

2) иерархическая организация мотивов. Подразумевается такое соотношение между поведением работника и его мотивами, когда наибольшее влияние имеют такие мотивы, которые позволяют удовлетворить потребности, которые имеют большее значение для работника на данный момент и поэтому занимающие более высокое место в иерархии.

3) принцип справедливости. Проявляется в оценивании справедливости текущей ситуации, отношений, возникших между сотрудником и организацией. Персонал ориентирован на установление справедливых взаимоотношений с организацией и между собой, а в том случае, если, по мнению сотрудника отношения не справедливые, он стремится их изменить.

4) принцип подкрепления. Необходимо принимать во внимания, что любые действия сотрудника влекут к определенным последствиям. Если определенные действия привели к положительным последствиям, то в дальнейшем, в аналогичной рабочей ситуации работник будет стремиться поступить аналогичным образом. Если же ситуация была наоборот, и действия сотрудника привели к негативным последствиям, то в дальнейшем, в аналогичной ситуации сотрудник будет стараться изменить поведение.

Таким образом, трудовая деятельность персонала в период инновационных изменений подвержена риску сопротивлений, особую роль в этом играет мотивация, которая позволяет сделать толчок сотрудников к реализации своих функций и задач.

1.2 Феномен стресса организации персонала в условиях внедрения инноваций

Сопротивление в процессе управления в условиях инновационных изменений, которое также называется фактором сопротивляемости, реально существует и встречается довольно часто. Это можно считать объективным явлением, поскольку не существует идеального управления в идеальных условиях, а сотрудники – это не машины, а люди. Данный фактор в управленческом процессе, с философской точки зрения, означает единство и борьбу противоположностей, что представляет собой источник развития.

Впервые это явление довольно подробно описал И. Ансоффа в своей монографии «Стратегическое управление». По его мнению, сопротивление – это многостороннее явление, которое создает неожиданные задержки в процессе изменений, непостоянность и лишние расходы. Сопротивление всегда возникает как «ответ на любые изменения». С научной точки зрения, автор объясняет природу сопротивления как «естественное проявление различных психологических установок», которые обуславливают взаимодействие индивидов или групп друг с другом. Таким образом, в данной работе понятие сопротивления соотносится с человеческим поведением в управленческом процессе, другими словами, изучает сопротивление с точки зрения того, как люди реагируют на различные нововведения. Но на практике становится ясно, что фактор сопротивляемости может проявиться не только в социальной сфере. Сопротивление может оказывать, к примеру, старое оборудование или слишком простые технологии производства, в которых используется ручной и малоквалифицированный труд [43, 55]. Плохо подготовленные сотрудники с низким уровнем квалификации также могут вызывать эффект сопротивления. Кроме того, нововведениям может мешать и низкий уровень оплаты труда, который, в свою очередь, снижает трудовую активность, а также редкое и плохое обновление материальной базы организации.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что сопротивление инновациям является довольно распространенным явлением. Это необходимо учитывать на практике, так как чем выше сопротивляемость к управленческим воздействиям, тем ниже управляемость организацией.

Важно отметить, о явлении сопротивления нововведениям говорится во многих зарубежных исследованиях. Делая обзор иностранной литературы по этому вопросу, советские ученые отмечали, что сопротивление к внедрению нового вызвано отсутствием гибкости организационной структуры, а также психологическими рефлексами сотрудников.

Как пишут некоторые зарубежные исследователи, особая склонность к сопротивлению наблюдается в организациях с рутинной работой, которые имеют неизменную технологию и централизованную систему управления.

Отечественные исследователи Н.И. Лапин и А.И. Пригожий считают явление сопротивляемости обновлению важной социальной проблемой, особенно выделяя среди факторов сопротивления должностные предрассудки, силу привычки, а также отсутствие желания менять стандартное поведения.

Таким образом, можно увидеть, что в менеджменте вместе со стремлением создать и реализовать инновационные стратегии проявляется сопротивление со стороны работников.

Так, в знаменитой книге «Государь» Н. Макиавелли говорится о том, что нет ничего более трудного и более рискованного, чем браться за новое. Очень сложно возглавлять создание нового порядка, поэтому как, этому обязательно будут сопротивляться те, кому было удобно при старом порядке [33, 45].

В словах автора книги заключается суть одного из главных источников сопротивления коренным изменениям: сопротивление появляется всегда в том случае, если инновация ведет к разрушению сложившегося поведения и старой структуры управления.

Если изменения глобальные, то они вызывают сопротивление всему процессу перемен в целом. Феномен сопротивляемости - не случайность, что делает это серьезной проблемой, которую необходимо решат, иначе нововведения будут просто невозможны. Из-за сопротивления процесс изменений может быть отсрочен, могут возникнуть непредвиденные отсрочки или трудности, которые не только увеличивают время проведения изменений, но и создают лишние незапланированные расходы. Кроем того, могут возникнуть попытки саботажа нововведений и вероятность забыть о них, занимаясь другими важными делами [52].

Стратегические изменения составляют ядро научно-технического прогресса. Но наряду с замыслом о нововведении сразу встает вопрос о неопределенности ее реализации. Не каждая идея способна превратиться в программу научных исследований или разработок. По данным исследователей, только 10-30% идей становятся запатентованным изобретением, и лишь 0,3-0,5% - способны окупить себя.

Исследования и разработки процесс рискованный, ведь никто не может гарантировать, что он точно приведет к желаемому результату. Так, по результатам проведенных исследований, промышленному предприятию требуется более 50 идей для обеспечения успеха на рынке за счет одного изделия. Также на примере 170 фирм было доказано, что реализация на них программы научно-исследовательской работы гарантирует успех только в среднем на 70%.

Благодаря различным экспертизам, выяснилось, что непосредственно в исследовательской сфере появляется лишь небольшой процент идей, остальные рождаются благодаря конкретным потребностям. Так, к примеру, при исследовании 567 нововведений, оказалось, что большая часть открытий была совершена подготовленными и опытными изобретателями, 30% - при помощи личных контактов на предприятиях, и всего 3% изобретений – по инициативе сотрудников персонала исследовательских отделов [17].

Глядя на эти примеры, можно сделать вывод, о том, что для создания идеи нужно сформировать исходный потенциал знаний, так как в порождающих новые познания исследованиях ученых лежат основы развития техники.

Сегодня в крупных компаниях особенно существенными становятся аспекты, связанные с управлением сопротивлением изменениям. Наиболее значимым фактором, приведшим к увеличению значимости данной HR-функции, становится тенденция обеспечения роста бизнеса через слияния и поглощения. Если компания «доросла» до уровня осознания необходимости управления сопротивлением изменениям, то она может реализовать внутренний проект, позволяющий оценить особенности ее корпоративной культуры и наметить пути и инструменты ее изменения. Такой проект, как правило, включает следующие этапы [12, c.451]:

- диагностика корпоративной культуры, оценка структуры корпоративных норм и ценностей, разработка программы развития корпоративной культуры;

- определение и проработка базовых корпоративных ценностей, разработка методики трансляции ценностей персоналу компании;

- диагностика системы внутренних коммуникаций, определение направлений развития и плана действий.

Результатом подобных проектов является:

- формирование корпоративных норм и ценностей и их принятие персоналом;

- укрепление лояльности персонала, налаживание обратной связи;

- методика и инструментарий выстраивания/обновления/смещения акцентов в корпоративной культуре компании.

Приведем несколько примеров, которые демонстрируют, каким образом сопротивление персонала изменениям компании могут способствовать либо препятствовать развитию бизнеса [14, c.184].

1. Коллектив:

- если людей запугивать, то они начинают думать о сегодняшнем дне, не видя себя в будущем организации и, соответственно, не прилагая усилий к улучшению ситуации в компании.

- если у сотрудников через хитрые контракты «изымать» заработок, штрафовать, то они будут стремиться компенсировать его воровством либо другими проявлениями нелояльности.

- если премии выплачиваются к датам, а не за результаты и если критерии выплат премий и иных поощрений не ясны, в компании есть сообщество «любимчиков» или протеже руководства и сообщество «других», такая ситуация приведет к демотивации существенной части персонала, высокой текучести кадров и, в итоге, к снижению результативности деятельности.

2. Клиент:

- если в коллективе не соблюдаются элементарные моральные нормы, то это будет перенесено на клиентов, партнеров — удовлетворенность потребителей напрямую зависит от удовлетворенности персонала.

3. Обучение:

- если сотрудников обучили чему-то новому, провозглашая это новыми ценностями компании (к примеру — делегированию или активному слушанию), а руководители демонстрируют иное поведение, то учеба не принесет результатов.

- если в компании можно продвинуться по служебной лестнице иначе, чем через овладение новыми знаниями, навыками и подтверждение компетенций на опыте, то сотрудники перестанут учиться и будут демотивированы.

Как можно повлиять на культуру общества или организации. Есть ряд простых рецептов, которые позволяют постепенно придать иную форму организационной культуре [15, c.122]:

1. Можно способствовать изменению поведения так называемых ролевых моделей – руководителей предприятий, формальных и неформальных лидеров в организации.

2. Можно выявить, описать и способствовать при поддержке менеджмента высшего звена изменению и пропаганде внутриорганизационных ценностей (пример системы организационных ценностей компании «Феррари»).

3. Можно изменить критерии раздачи «пряников» – вознаграждений и статусов.

4. Можно научить сотрудников новому, к примеру, таким навыкам, как делегирование или коучинг, если таковыми они не обладали.

5. Можно разработать и провести тщательно спланированные внутренние PR-акции.

6. Можно внести изменения в требования к соискателям, выставляемые при принятии на работу, критерии продвижения по карьерной лестнице и увольнения.

7. Можно активно использовать организационные символы и обряды, способствующие внесению изменений в корпоративную культуру.

Наряду с обрядами и обычаями необходимо также уделять особое внимание внутрикорпоративным мероприятиям и средствам коммуникации, таким как [7, c.44]:

- team building (мероприятия по командообразованию);

- конференции, общие собрания;

- корпоративные праздники;

- печатные издания (корпоративная газета либо брошюры);

- корпоративный сайт;

- конференц-звонки (дистанционный менеджмент);

- поздравления сотрудникам по итогам деятельности за период;

- поздравления с личными и национальными праздниками;

- конкурсы;

- церемонии награждения.

Можно выделить несколько факторов, которые могут помешать результативности мероприятий по управлению сопротивлением изменениям организации. В первую очередь, это:

- отсутствие стратегии организационного развития компании;

- подмена процесса изменения культуры рекламной кампанией или новым бизнес-жаргоном;

- инициация изменений корпоративной культуры не с верхнего, а со среднего уровня;

- доминирование краткосрочных целей над долгосрочными;

- цинизм высшего менеджмента и, как следствие, пренебрежение значимостью организационных ценностей.

Существует несколько моделей, которые позволяют определить влияние сопротивления изменениям на конкурентоспособность организации [20, c.47].

1. Модель Сате. Влияние культуры на деятельность организации В. Сате связывает со следующими процессами:

- кооперация между индивидами и подразделениями организации;

- принятие решений;

- контроль;

- коммуникации;

- преданность организации;

- восприятие организационной среды;

- оправдание своего поведения.

Таким образом, нами были рассмотрены основные модели влияния управления сопротивления изменениям на деятельность организации: модель Сате, модель Парсонса, модель Питерса-Уотермана, модель Квина-Робаха и модель Дэнисона. Каждая из моделей достаточно индивидуальна, но все они отражают влияние сопротивления изменениям на деятельность организации. Более современной, по нашему мнению, считается модель Питерса-Уотермана, поскольку отражает акцент на потребителя, а это соответствует международным стандартам качества. Несколько консервативной, как мы считаем, является модель Парсонса, поскольку отражает прямую связь между корпоративной культурой и финансовыми результатами деятельности организации. Достаточно интересной является модель Д. Дэнисона, которая связана с комбинированием четырех параметров корпоративной культуры и корпоративной эффективности.