Файл: «Формирование профессионального профиля менеджера и способы усиления его положительных качеств».pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обусловлена тем, что масштабность задач, стоящих перед современным российским обществом, поднимает проблему профессионализма работников. Современные предприятия функционируют в постоянно изменяющихся условиях, что требует от руководителей разных уровней, а в первую очередь от высшего руководства, наличия и эффективного применения разнообразных знаний, умений и навыков, а также личных качеств, которые обеспечивают готовность и способность к управленческой деятельности. Все это приводит к повышенному вниманию к вопросам развития управленческой компетентности руководителей.

Цель работы – исследование вопросов разработки профессиональных профилей менеджеров на предприятии.

Задачи, которые необходимо решить для достижения поставленной цели:

• исследовать теоретические аспекты формирования профессиональных профилей менеджеров;
• провести анализ деятельности АО «GM-AVTOVAZ»;
• разработать профессиональные профили менеджеров АО «GM-AVTOVAZ».

Объект исследования – АО «GM-AVTOVAZ».

Предмет исследования – профессиональные профили менеджеров.

Теоретико-методологической основой работы являются отечественные и зарубежные публикации в области исследования кадрового потенциала, компетенций руководителей.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПРОФИЛЯ МЕНЕДЖЕРА

1.1. Понятие профессиональных компетенций

Работники должны обладать определенными компетенциями и соответствовать определенным квалификационным требованиям. Следует отметить, что существуют различные подходы к пониманию термина «компетенция». Базовая характеристика подразумевает, что компетенция – это глубокая и устойчивая часть личности, по которой можно предсказать поведение человека в достаточно широком круге ситуаций, как жизненных, так и профессиональных. Причинная связь означает, что компетенция обусловливает поведение или действие. Связь с критериями действия означает, что по компетенции можно определить, кто делает что-то хорошо или плохо, что может быть измерено по определенным критериям или стандартам^[1]

Компетентность – это то, как и насколько человек применяет в своей профессиональной деятельности имеющуюся у него компетенцию^[2].

Разные авторы выделяют различные уров­ни компетенции, а также часто подчеркивают, насколько важно выбрать тот уровень, к кото­рому компетенция приближается. Г. Роберте реко­мендует в определении компетенции указывать ее уровни, например, уровень новичка, адепта (человека, уже успевшего накопить некоторый профессиональный опыт), уровень опытного про­фессионала, выполняющего свою деятельность на самом высоком уровне. Таким образом, ис­пользуя уровни компетенции, можно разделить работников на вполне определенные группы^[3].

При определении профессиональных компетенций часто употребляется понятие «ключевых компетенций», то есть таких, которыми, во-первых, должен обладать каждый человек и которые, во-вторых, можно было бы применять в самых различных ситуациях. Ключевые компетенции являются универсальными и применимыми в разных ситуациях.

В свою очередь, универсальные компетенции подразделяются на три категории:

1) инструментальные компетенции, которые включают когнитивные способности, методологические способности обращаться с окружением, технологические и лингвистические навыки;

2) межличностные компетенции, отражающие эмоциональный интеллект индивида (способности выражать свои чувства к критике и самокритике, сотрудничеству, работе в команде, приверженность этическим ценностям);

3) системные компетенции, предполагающие комбинацию понимания, восприимчивости и знания, которые позволяют индивиду видеть части целого в их связи и единстве, а также учиться, творить, планировать совершенствование системы. К системным компетенциям также относят лидерство, понимание культур и обычаев других стран, управление проектами и ряд других элементов эффективного управления человеческими ресурсами^[4].

Набор компетентностей устанавливается применительно к конкретным должностям, включенным в штатное расписание организации. Отметим, что специалист в любой области профессиональной деятельности имеет свой порог компетентности. Иными словами, существует граница, перейдя которую, сотрудник уже не способен эффективно справляться со своими функциональными, профессиональными обязанностями. Причины подобного служебного несоответствия могут быть различными: недостаток специальных профессиональных знаний и умений, отсутствие необходимых индивидуально-психологических и деловых качеств, достаточного интеллектуального потенциала или организаторских способностей. Причины могут быть различными, но важно то, что у каждого сотрудника есть определенный потенциал роста, который необходимо правильно установить.

1.2. Основные составляющие профессионального профиля менеджера

Анализ научных источников свидетельствует о том, что не существует общепринятого толкования понятия «управленческая компетентность». Ее рассматривают и как характеристику личности, способность, свойство, и как совокупность знаний, умений, навыков, личных качеств. Рассмотрим некоторые определения этого понятия.

Захарченко Л. и Медведева Г. управленческую компетентность рассматривают как личностное профессиональное качество, интегрирующее профессиональные и управленческие знания, умения, навыки и развитые на их основе способности, реализуемые в профессиональной деятельности, позволяющие действовать самостоятельно и эффективно. Кроме этого – это способность решать профессиональные задачи менеджера^[5]. Управленческая компетентность есть знания, а главное умения использовать знания в процессе управленческой деятельности.

Как видим, в данных определениях акцент делается на знаниях, умениях и навыках. Однако следует заметить, что в современных условиях только их недостаточно для эффективного управления. Управление как искусство связано со способностью руководителя решать управленческие задачи неповторимо, оригинально, талантливо, с наименьшими потерями сил и средств, с высокой результативностью, что в значительной степени обусловлено личными качествами и характеристиками руководителя, уровнем его профессиональной подготовки как управленца.

Таким образом, более соответствующими нынешним реалиям можно считать такие определения, где учитываются и качества личности руководителя. Например, Волошка В. управленческую компетентность менеджера социальной сферы понимает как интегративное свойство личности, включающее управленческую позицию, управленческие знания и умения, значимые для эффективного управления качества личности, отражающее его готовность и способность эффективно осуществлять профессиональную деятельность при решении организационно-управленческих задач в условиях социальной сферы^[6]. Профессиональная управленческая компетентность в современной науке рассматривается как совокупность личностных качеств и способностей субъекта управления, его профессиональных знаний, компетенций и опыта, позволяющих участвовать в принятии эффективных решений и успешно осуществлять управление коллективом, подчиненными, персоналом, учреждением.

Изучение разных подходов к толкованию термина «управленческая компетентность руководителя » позволяет сделать следующие выводы: 1) это сложное профессионально-личностное образование; 2) это совокупность управленческих знаний, умений, навыков, мотивов, ценностей, личных качеств; 3) она обеспечивает готовность и способность эффективно осуществлять профессиональную (управленческую) деятельность – выполнять управленческие функции. Таким образом, управленческая компетентность руководителя рассматривается в работе как это сложное профессионально-личностное образование, актуализирующееся в процессе управленческой деятельности, обеспечивающее готовность и способность к ее выполнению на нормативном уровне и включающее знания, умения, навыки, личностные качества и способности, ценности и мотивы.

Такое толкование понятия позволяет сделать акцент на том, что управленческая компетентность это оценочная категория, то есть знания, умения, навыки, личностные качества и способности, ценности и мотивы руководителя должны соответствовать требованиям должности и обеспечивать качественное выполнение управленческих функций.

Исходя из данного определения, выделим основные составляющие управленческой компетентности. Знания, умения и навыки, связанные с реализацией функций управления – это функциональная составляющая управленческой компетентности. Мотивы, ценности, установки (мотивация), личные свойства (социальные и психологические), познавательно-оценочное отношение к себе и своей деятельности (Я-концепция), которые лежат в основе способности человека к руководящей деятельности – это личностная составляющая. Таким образом, основными элементами управленческой компетентности руководителя являются функциональная и личностная составляющие, которые находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости. При этом следует отметить, что для руководителей именно личностная составляющая является приоритетной. Личностная компетентность руководителя проявляется в его психологической готовности и способности к управленческой деятельности, позволяет руководителю достичь вершин профессионального мастерства^[7].

1.3. Содержание технологии оценки компетентности менеджера

Задача технологии оценки профессиональной компетентности — выявить и в полной мере использовать потенциал каждого работника, помочь создать условия для наиболее интенсивной работы предприятия. Особенностью технологии оценки профессиональной компетентности является осознание специалистами имеющегося у них уровня профессиональных умений, формирование активной позиции в отношении к собственной профессиональной жизни, а также планирование конкретных шагов профессионального и личностного развития^[8].

Технология оценки профессиональной компетенции имеет определенную схему и основные этапы проведения: подготовительный этап — составление стандартов профессиональных компетенций; исследовательский этап — оценка имеющихся компетенций, разработка профессионального проекта; заключительный этап — подготовка и анализ результатов оценки профессиональной компетентности.

Результатом технологии оценки компетентности для предприятия являются:

• использование результатов оценки профессиональной компетентности для формирования кадрового резерва;
• возможность выстроить функциональные обязанности с учетом индивидуальных особенностей, сильных сторон и ограничений каждого специалиста;
• возможность планировать профессиональное развитие работника с учетом его личных интересов;
• планирование обучения сотрудников в соответствии с потребностями предприятия;
• формирование группы заинтересованных, мотивированных, подготовленных специалистов и развитие трудового потенциала предприятия;
• более четкое видение индивидуальных профессиональных перспектив сотрудников.

Непосредственные руководители оцениваемых сотрудников главным образом участвуют в разработке системы компетенций, по которой в дальнейшем проводится оценка кандидатов. Это необходимо для создания «эталонного профиля» эффективного руководителя или специалиста, на основе которого далее разрабатывается «эталонный профиль» по базовым компетенциям для кандидата, входящего в кадровый резерв. Такой профиль компетенций обычно выступает в качестве меры, относительно которой и оценивается сотрудник. Данный подход, как правило, рекомендуется при отборе кандидатов в оперативный кадровый резерв. Что касается стратегического резерва, то этот способ создания системы критериев будет неполным. Не исключено, что здесь понадобятся дополнительные критерии, которыми на момент проведения оценки сотрудники могут и не обладать. Однако такие компетенции проектируются на основе изменяющихся требований к руководителям с учетом дальнейшей стратегии развития предприятия^[9].

Корректно разработанная система компетенций и правильно подобранные средства оценки позволяют избежать ошибок при проведении оценки и впоследствии нивелировать ошибки при назначении кандидатов в кадровый резерв. При осуществлении комплексной, объективной оценки персонала список кандидатов в резерв становится максимально прозрачным, а процесс формирования кадрового резерва — аргументированным и неформальным.