Файл: «Формирование профессионального профиля менеджера и способы усиления его положительных качеств».pdf

Составление стандартов профессиональных компетенций является основой конкурсного отбора кандидатов в кадровый резерв. Стандарты профессиональной компетенции формируются ответственным за формирование резерва с присвоением каждому виду компетенции соответствующих профильных значений компетенций и норм отклонений для каждой резервируемой должности^[10].

Возможный перечень компетенций, включаемых в стандарты профессиональной компетенции, для оценки соответствия кандидатов в резерв требованиям по резервируемым должностям представлен в Приложении 1.

Подготовка, проведение и анализ результатов оценки профессиональной компетентности осуществляются ответственными лицами. Результаты оценки профессиональной компетентности должны формироваться в наглядном виде, например, в виде ранжированных списков кандидатов, балльной оценки по критериям, краткого индивидуального заключения, развернутых характеристик с рекомендациями по использованию и развитию потенциала специалиста^[11].

Оценка имеющихся компетенций, разработка профессионального проекта осуществляются по результатам оценки профессиональной компетенции, которые учитывают требования к профильным значениям по резервируемой должности^[12].

Для оценки каждого претендента необходимо сформировать экспертную группу (например, из 5 человек: руководитель, коллеги, подчиненные), члены которой непосредственно контактировали с данным специалистом. Определяется степень выраженности компетенций у претендентов. Экспертная оценка проводится по балльной шкале. Максимальное количество баллов и критерии присвоения балльной оценки определенному виду компетенции также устанавливаются на этапе разработки системы оценки кандидатов в кадровый резерв^[13].

Таким образом, на основе подобной методики могут быть рекомендованы потенциальные претенденты в кадровый резерв, разработаны программы развития на основе дополнительного обучения по вопросам компетентности в деловом общении и управленческой подготовке в зависимости от индивидуально показанных результатов.

Выводы

Компетенция – это глубокая и устойчивая часть личности, по которой можно предсказать поведение человека в достаточно широком круге ситуаций, как жизненных, так и профессиональных. Набор компетентностей формирует профессиональный профиль работника и устанавливается применительно к конкретным должностям, включенным в штатное расписание организации.

Задача технологии оценки профессиональной компетентности — выявить и в полной мере использовать потенциал каждого работника, помочь создать условия для наиболее интенсивной работы предприятия. Особенностью технологии оценки профессиональной компетентности является осознание специалистами имеющегося у них уровня профессиональных умений, формирование активной позиции в отношении к собственной профессиональной жизни, а также планирование конкретных шагов профессионального и личностного развития. На основе подобной методики могут быть рекомендованы потенциальные претенденты в кадровый резерв, разработаны программы развития на основе дополнительного обучения по вопросам компетентности в деловом общении и управленческой подготовке в зависимости от индивидуально показанных результатов.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ПРОФИЛЕЙ МЕНЕДЖЕРОВ АО «GM-AVTOVAZ»

2.1. Краткая характеристика предприятия

27 июня 2001 г. представителями General Motors, АВТОВАЗа и Европейского Банка Реконструкции и Развития было подписано Генеральное рамочное соглашение о создании предприятия. Само СП было создано на учредительном заседании 30 июля 2001 г. и получило регистрацию в Минюсте России 2 августа 2001 г.

1 августа 2010 г. на АО «Джи Эм-АВТОВАЗ» началось производство автомобилей Chevrolet NIVA комплектаций GLS и GLC, оснащенных АБС (антиблокировочной системой тормозов) фирмы Bosch и подушками безопасности фирмы TRW. Адаптационные и ресурсные испытания Chevrolet NIVA с «пакетом безопасности» успешно были проведены в России, Швеции, Германии и Испании.

На сегодняшний день продажи автомобилей Chevrolet NIVA осуществляют 149 дилеров в Российской Федерации, 8 дилеров и 3 дистрибьютора в странах СНГ.

Производственная структура (рис. 1) является предметно-технологической, так как в достаточной степени учитывает как характер и виды товаров, так и технологию её изготовления, масштабы производства, принципы специализации и кооперации подразделений. Это позволяет минимизировать внутрипроизводственные транспортные маршруты и затраты времени на подготовительно-заготовительные работы и на продвижение предметов труда и товаров.

Структура управления предприятием представлена на рисунке 2 и является линейно-функциональной.

Компания «Джи-Эм»

Основное производство

Вспомогательное производство

Обслуживающее производство

Производственные участки

Транспортное хозяйство

Складское хозяйство

Участки сервиса

Участок механического обслуживания

Служба по технике безопасности

Участок жестяно-сварочных работ

Охрана

Магазин-салон

Рисунок 1. Производственная структура предприятия

В состав управляющей системы входят генеральный директор, функциональные подразделения и специалисты. В качестве управляемой системы выступают основные и вспомогательные подразделения предприятия.

Технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2015-2017 гг. представлены в таблице 1. По данным таблицы видно, что деятельность предприятия в период 2015-2017 гг. была прибыльной. Прибыль от реализации продукции увеличилась за три года (с 2015 по 2017 г.) на 117 901 тыс. руб. или на 448,90 %. Увеличение прибыли произошло под влиянием двух факторов: объема реализации и полной себестоимости продаж. Превышение темпов прироста объема реализации за три года (84,85 %) над темпами прироста полной себестоимости (41,85 %) обеспечило соответствующее увеличение прибыли.

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по сервису

Коммерческий директор

Плановый отдел

Бухгалтерия

Отдел кадров

Юрист

Отдел маркетинга

Начальник коммерческого отдела

Мастера производственных участков

Группа снабжения

Склады

Приемка автомобилей

Начальник автоколонны

Диспетчерская

Старший механик

Заместитель генерального директора по общим вопросам

Магазин

Расчетная группа

Механики

Пожарная служба

Служба по технике безопасности

Охрана

Сервис

Водители

Начальник гаража

Механики

Водители

Жестяно-сварочные работы

Главный механик

Механики

Рисунок 2. Организационная структура предприятия

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности Компании АО «GM-AVTOJVAZ» за 2015-2017 гг.

Степень влияния каждого из указанных факторов на изменение прибыли определим с помощью факторного анализа приемом цепной подстановки. Для этого произведем следующие расчеты:

Пр₁= Ор₀ – Сполн₀= 248 600 – 222 340 = 26 260 тыс. руб.

Пр₂= Ор₁ – Сполн₀= 459 541 – 222 340 = 23 7201 тыс. руб.

Пр₃ = Ор₁ – Сполн₁= 459 541 – 315 380 = 144 161 тыс. руб.

Рост объема реализации: Пр₂ – Пр₁= 237 201 – 26 260 = 210 941 тыс. руб. – обеспечил увеличение прибыли на 210 941 тыс. руб.

Рост полной себестоимости: Пр₃ – Пр₂= 144 161 – 237 201 = - 93 040 тыс. руб. – обеспечил снижение прибыли на 93 040 тыс. руб.

Итого общее влияние факторов объема реализации и полной себестоимости на прибыль: 210 941 – 93 040 = 117 901 тыс. руб.

Если же проследить тенденцию изменения прибыли только за последние два года (с 2016 по 2017 г.), то видно, что темп прироста прибыли значительно снизился и достиг уровня 75,72 %, что в абсолютном выражении составило 62121 тыс. руб. Это объясняется, прежде всего, резким снижением темпа прироста объема реализации в 2017 г. к 2016 г. до уровня 17,59 %.

Численность работающих росла меньшими темпами (24,39 %) по сравнению с объемом реализации (42,48 %). Это свидетельствует о росте производительности труда. Среднегодовая выработка на одного работающего составила в 2017 г. 4 505,30 тыс. руб., что свидетельствует о росте производительности труда в 2017 г. по сравнению с 2015 г. на 48,61 %.

Определим долю роста объема реализации за счет роста производительности труда по следующей формуле:

, (1)

где Др.о. – доля роста объема за счет роста производительности труда, в %;

Рч. - рост численности работающих, в %;

Ро.р. – рост объема реализации, в %.

Таким образом, Др.о. = 100% - (24,39 * 100) / 84,85 = 100 % - 28,74 % = 71,26 %.

Расчеты показывают, что большую часть прироста объема реализации (71,26 %) предприятие достигло за счет роста производительности труда, а 28,74 % - за счет численности работающих. Это свидетельствует об интенсивном направлении развития предприятия и о наличии резервов повышения роли экстенсивных факторов, влияющих на рост объема реализации.

Среднегодовая выработка на одного работающего и одного рабочего в 2017 г. по сравнению с 2015 г. увеличилась соответственно на 48,61 % и 43,77 %, в то время как численность работающих и численность рабочих в течение 3 лет увеличилась на 24,39 % и 28,57 % соответственно. То есть темп прироста выработки на одного рабочего на 15,20 % (43,77 – 28,57) выше прироста их численности за 3 года. В абсолютном же выражении выработка на одного рабочего в 2017 г. по сравнению с 2015 г. увеличилась на 1 943,2 тыс. руб. Основное условие роста выработки рабочих заключается в превышении темпов прироста объема реализации (84,85 %) над темпами прироста численности рабочих (43,77 %).

Степень влияния каждого из указанных факторов на изменение среднегодовой выработки рабочих определим с помощью факторного анализа приемом цепной подстановки.

Для этого произведем следующие расчеты:

Выр₁=Ор₀/ Чраб₀= 248 600 / 56 = 4 439,29 тыс. руб./чел.

Выр₂=Ор₁ / Чраб₀ = 459 541 / 56 = 8 206,09 тыс. руб./чел.

Выр₃=Ор₁ / Чраб₁ = 459 541 / 72 = 6 382,51 тыс. руб./чел.

Рост объема реализации: Выр₂ – Выр₁= 3 766,8 тыс. руб./чел. – вызвал увеличение выработки на 3 766,8 тыс. руб./чел.

Рост численности рабочих: Выр₃ – Выр₂= - 1 823,58 тыс. руб./чел. – обеспечил снижение выработки на 1 823,58 тыс. руб./чел.

Итого общее влияние факторов объема реализации и среднесписочной численности рабочих на среднегодовую выработку рабочих: 3 766,80 – 1 823,58 = 1 943,20 тыс. руб./чел.

Если же проследить тенденцию изменения выработки на одного рабочего только за последние два года (с 2016 по 2017 г.), то видно, что произошел ее рост на 9,42 % или в абсолютном выражении на 549,50 тыс. руб. Это объясняется, прежде всего, снижением темпа прироста объема реализации в 2017 г. к 2016 г. до уровня 17,59 %, а также сокращением темпа прироста численности рабочих (7,46 %).

Показатель затрат на 1 руб. реализации сокращался в течение трех лет. Это объясняется превышением темпа прироста объема реализации темпов прироста полной себестоимости.

Тенденция изменения показателя прибыли на 1 руб. реализации продукции аналогичная тенденции изменения показателя затрат на 1 руб. реализации. Изменение данного показателя также позволяет судить о росте эффективности деятельности предприятия в 2017 г. по сравнению с 2016 г.

Уровень рентабельности продаж в 2017 г. достиг значения максимального значения за анализируемый период и составил 31 % (то есть с каждого рубля реализованных продукции и услуг была получена прибыль 31 коп.), увеличившись по сравнению с 2015 г. на 20 пунктов, а по сравнению с показателем 2016 г. – на 10 пунктов.

Таким образом, исходя из проведенного анализа, делаем вывод о том, что за анализируемый период предприятие функционировало эффективно.