Файл: понятие и цели адаптации.pdf

За счет роста себестоимости в 2018-2019 годах и падением объемов продаж в 2019 году снижаются показатели прибыли, так валовая прибыль сократилась на 11,63 % в 2018 по сравнению с 2017 годом и на 17,79 % в 2019 году относительно 2018 года. Чистая прибыль в 2018 году снижается на 59,35 %, а в 2019 году предприятие является убыточным, убыток составил 1459 тыс. руб., что связано с тем, что расходы превысили поступления организации.

Прибыль от продаж в 2018 году сокращается на 50,44 % относительно 2017 года и на 60,77 % в 2019 году относительно 2018 года. Снижение прибыли от продаж в 2018 году связано с ростом себестоимости и снижением объемов продаж, а также ростом коммерческих расходов на проведение рекламных мероприятий и сбытовую политику новых видов продукции.

Рентабельность продаж – показывает, сколько прибыли от продаж приходится на 1 руб. выручки от реализованной продукции. Таким образом, на 100 руб. выручки от реализации чистая прибыль, остающаяся в распоряжении организации, составляла 9,13 руб. в 2017 году и только 2,15 руб. в 2019 г. Снижение рентабельности продаж объясняется относительным увеличением издержек производства и ростом расходов.

В 2018-2019 годах организация несет затраты на проведение рекламных мероприятий, также в данный период ООО «Нижегородский молочный дом» несло затраты на проведение рекламной акции.

Рентабельность активов снизилась относительно за счет снижения рентабельности продаж. В 2019 году рентабельность активов не рассчитывалась, так как организация имеет убыток.

В 2019 году относительно 2017 года динамика коэффициентов рентабельности продаж и производства для ООО «Нижегородский молочный дом» – отрицательная. Это негативное явление, так как снижается эффективность производственной деятельности организации, что по существу означает экономический спад.

В 2018 году в сравнении с 2017 годом рентабельность продаж снизилась практически в 2 раза, в 2019 году по отношению к предыдущему году ее падение составило 58,14 %. Рентабельность производства падает в 2018 году на 46,84, а в течение 2019 года организация менее эффективно управляет затратами, снизив рентабельность производства до 2,65 %. Снижение произошло за счет того, что себестоимость растет большими темпами, чем прибыль от продаж.

Несмотря на снижение объемов продаж происходит рост производительности труда на 9,54 % в 2018 году и на 1,84 % в 2019 году, что связано с тем, что с целью снижения затрат и эффективного использования персонала происходит его сокращение на 6 человек в 2018 году и 14 человек в 2019 году.

Несмотря на рост среднемесячной заработной платы сотрудников на 13,85 % в 2018 году и на 5,16 % в 2019 году за счет планового повышения окладов происходит снижение годового фонда заработной платы в 2019 году на 3,2 % за счет сокращения численности персонала.

В 2018 году увеличивается фондоотдача, если в 2017 году каждые 100 руб., вложенные в основные фонды приносили организации с 10,39 руб. выручки от продаж, то в 2019 году – 11,98 руб. Рост объясняется снижением численности персонала и тем, что в данном периоде не было значительных модернизаций основных фондов, происходит их выбытие. Фондоемкость снижается пропорционально фондоотдачи.

Фондовооруженность снижается на 1,31 % в 2018 году и на 2,01 % в 2019 году, так как сокращается среднегодовая стоимость основных производственных фондов.

Таким образом, эффективность деятельности ООО «Нижегородский молочный дом» в течение трех лет ухудшается.

2.2. Оценка процесса адаптации в ООО «Нижегородский молочный дом»

На заводе сложились крепкие традиции наставничества, которые можно считать первоначальным этапом зарождения адаптационной системы. В период перестройки, катастрофически сказавшейся на большинстве промышленных предприятий страны, завод «Дары от Кубани», во многом благодаря этим традициям, смог сохранить самое главное - работоспособный коллектив профессионалов. В дальнейшем данный успех решили закрепить и создать всесторонне развитую адаптационную систему.

В ООО «Нижегородский молочный дом» практикуются следующие адаптационные мероприятия:

- собеседование;

-разъяснения, касающиеся системы оплаты труда и графика работы;

-инструктаж по охране труда;

-экскурсия по отделам с кратким представлением новичка сотрудникам;

-знакомство с персоналом подразделения и рабочим местом, процедурами, правилами, инструкциями, предписаниями, основными целями и задачами подразделения;

-информирование об основных задачах рабочего процесса и технологических процедурах подразделения.

Наставничество – является самым распространенным и эффективным методом адаптации персонала ООО «Нижегородский молочный дом». Суть метода заключается в закреплении за новым сотрудником наставника, который передает ему профессиональные знания и навыки, необходимые для скорейшего вхождения в должность и достижения производственных показателей в наиболее короткие сроки. Как правило, наставник - это наиболее опытный и квалифицированный специалист, который работает в компании долгое время и может ввести нового сотрудника в курс работы.

Для выбора наставника в ООО «Нижегородский молочный дом» проводится отбор среди работников, желающих заниматься наставнической деятельностью. В наставники выбирается специалист, удовлетворяющий определенным требованиям, среди которых можно выделить следующие:

• квалификация наставника (стаж работы от трех лет, высшее образование),
• показатели результативной работы наставника (высокие результаты при выполнении производственных задач),
• профессиональные знания и навыки (развитые профессиональные компетенции, знание нормативных документов и технологий работы),
• корпоративные компетенции (способность к саморазвитию, управление исполнением, формирование командное),
• личностные характеристики (целеустремленность; ответственность; тактичность; толерантность; желание помогать, оказывать поддержку, делиться опытом и знаниями; способность к воспитательной работе).

После того, когда наставники выбраны, документально оформляется их новый статус в виде распоряжения или приказа.

Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует система адаптации в ООО «Нижегородский молочный дом», был проведен аудит данной системы, который показал, что адаптация сотрудников в ООО «Нижегородский молочный дом» требует проведения ряда мероприятий, направленных на ее совершенствование.

Из проведенного аудита системы управления персоналом и, в частности, эффективности существующей системы адаптации, выяснено, что наибольший процент увольнения работников приходится на первый год работы, что составляет 60 %.

Анкетирование выявило как позитивные, так и негативные стороны адаптационной системы.

К положительным моментам можно отнести следующее:

• проводится беседа с непосредственным руководителем у новых работников, в ходе которой разъясняются их функциональные обязанности, проходит в первый же день работы (у 100 % опрошенных);
• результаты работы обсуждаются с непосредственным руководителем еженедельно, с наставником (у рабочих) чаще одного раза в неделю (75 %);
• в случае возникновения каких-либо вопросов сотрудники имеют возможность сразу же обращаться за необходимыми разъяснениями и к своему наставнику, и к непосредственному руководителю (100 %).

Существенными недостатками можно считать то, что:

• наставники имеются только у сотрудников, принятых на рабочие специальности (100 %);
• работа у подавляющего большинства сотрудников изначально осложняется отсутствием необходимой документации и несогласованностью работы между отделами (86 %);
• итоги за первые месяцы не подводятся ни непосредственным руководителем, ни специалистом по персоналу (95 %).

Основная часть опрошенных респондентов (85,7 %) выделила как адаптационный период первые 3-4 месяца работы.

В компании отсутствует стандартизированная система адаптации, сотрудники совершенно не заинтересованы в помощи новичкам в их вхождении в организацию и в должность. Прежде всего, это связано с отсутствием локально-нормативных актов, регулирующих процесс адаптации посредством распределения ответственности. Первичное обучение новичков происходит в большей степени стихийно, не все вновь принятые работники попадают на него, так как велика доля случаев увольнений в первую же неделю работы. Это свидетельствует об отсутствии помощи непосредственного руководителя на начальном этапе.

Также проведенный аудит позволил выделить следующие недостатки существующей системы адаптации на ООО «Нижегородский молочный дом», не вскрытые в ходе анкетирования:

• система наставничества не оформлена документально для всех подразделений и отделов на предприятии;
• на предприятии отсутствует детально проработанная программа адаптации новых сотрудников (не прописана схема действий наставника на период вхождения в должность нового сотрудника);
• нет критериев оценки деятельности новичка;
• отсутствует система вознаграждения для наставника и его подопечного;
• не всегда рабочее место укомплектовано к моменту прибытия нового сотрудника на работу;
• важным недостатком адаптационных мероприятий является то, что перед новым сотрудником не ставятся конкретные задачи на испытательный срок.

На основании вышеизложенного работу по адаптации в организации можно оценить как проблемную, требующую немедленного вмешательства со стороны руководства и службы управления персоналом. Процесс моральной и профессиональной адаптации новичков в компании слабо развит, процедура адаптации требует тщательной проработки и скорейшего внедрения.

Все перечисленное объясняет необходимость совершенствования системы адаптации ООО «Нижегородский молочный дом».

2.3. Совершенствование адаптации персонала ООО «Нижегородский молочный дом»

Для развития системы адаптации в ООО «Нижегородский молочный дом» был учтен опыт передовых российских предприятий, который предполагает несколько этапов:

1. Аналитический этап, в ходе которого были проанализированы существующие в компании инструменты адаптации, оценена эффективность их применения и (или) необходимость их обновления.
2. Практический этап, который включал в себя разработку процедур адаптации и алгоритмов, соответствующих стратегии развития организации и основным потребностям конкретного бизнеса. Такие адаптационные процедуры были тщательно спланированы, имели логичное содержание, четко определяли роли участников проекта.

Качественное управление процессом адаптации требует серьезной организационной работы. Наилучшим вариантом был признан такой, при котором со стороны предприятия в разработке адаптационной системы участвовали бы три стороны: служба персонала, непосредственный руководитель и наставник.

Все указанные выше стороны (руководство, наставники, кадровая служба) были задействованы в процессе адаптации новых сотрудников, и каждая выполняла свои функции.

В общие задачи службы персонала включены: разработка и внедрение в практику эффективной адаптационной системы, инструментов адаптации и соответствующих мероприятий; оценка их эффективности.

Были определены:

• задачи руководителей: определение целей и задач для новых работников в период испытательного срока; мониторинг промежуточных результатов; оценивание уже выполненных заданий; окончательное решение по принятию на постоянную работу новых сотрудников в организацию;
• действия, которые необходимо выполнять наставникам в процессе адаптации: подготовка к первому дню рабочего места для нового сотрудника; поздравление нового сотрудника с началом работы в организации; ознакомление новичка с функциями подразделения и знакомство его с коллективом, рабочим местом, оборудованием; обучение нового сотрудника в процессе работы.

Конечным результатом является разработка ряда документов: Положение об адаптации нового сотрудника и Положение о наставничестве, которые позволили закрепить стимулирование наставника, что, в целом, привело к повышению результативности адаптации и обучения вновь принятого работника.

Реализация указанных пунктов привела к уменьшению текучести кадров за последние полтора года на 7-8 %, к более быстрому достижению рабочих показателей (на 13 %), развитию у новых работников чувства удовлетворенности работой, снижению у них тревожности и неуверенности (согласно проведенным опросам, беседам, отчетам).

Большое внимание было уделено такому понятию, как предел адаптации. Непосредственно пределом адаптации можно считать точку отсчета завершения адаптационного процесса, после которой у работника появляется определенный уровень (стабильность) количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины), а также уровень удовлетворенности у новых работников профессией, непосредственными условиями труда, коллективом в целом. В качестве экспериментального по ООО «Нижегородский молочный дом» был принят предел адаптации до полутора лет.