Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем или мировом рынке (Уникальная компания Apple).pdf

Поэтому привлекая сотрудников к подготовке информации, разработке и внедрению стратегии, мы добиваемся глубокого понимания и принятия стратегии, обогащения труда и повышения лояльности персонала – а значит, повышения мотивации и отдачи от людей. И тут трудно переоценить важность поддержки со стороны HR-специалистов. Они являются нашими главными партнерами в этом процессе.  На них ложится работа по принятию решений относительно состава участников, координации подготовительного этапа, проведения разъяснительной и мотивирующей работы. 

Конечно, вовлекать нужно дифференцированно:

При подготовке информации – могут быть вовлечены сотрудники различных департаментов.

При принятии решений – привлекаются ключевые руководители – 7-12 человек

При разработке стратегии и трансляции стратегии и целей  - привлекаются сотрудники, оказывающие влияние на управление, корпоративную культуру и распространение  информации

Как правило, бывает достаточно экспертной оценки персонала, вовлекаемого в каждый из процессов. И эту оценку, чаще всего, дают 2 человека: руководитель компании и HR-директор. Часто бывает так, что в ходе диагностики мы можем порекомендовать привлечь и других участников, но, как правила, изначальный состав «игроков» остается неизменным.

Если рассмотреть мотивацию в процессе стратегического управления, можно увидеть, что стратегия оказывает влияние практически на все уровни мотивации по Герцбергу. Это касается не только стратегии организации, но и личной стратегии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия - это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения. Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

История развития компании Apple наглядно подтверждает, что переключение на правильно сформулированные цели, такие как разработка инновационных продуктов и технологий, позволит компаниям отвоевать утраченные позиции на рынке.

Новая конкурентная позиция должна основываться на ключевой компетенции и уникальных навыках компании, иначе конкуренты легко повторят ваши действия.

Первым шагом, который еще предстоит пройти нашей стране в этом направлении, станет создание благоприятной среды для взращивания талантов от инноваций. Для того чтобы Россия подарила миру инновационные разработки, нам нужна полноценная экосистема.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
2. Бедненко Т.Е. Управление затратами как фактор повышения конкурентоспособность предприятия / Т.Е. Бедненко. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://marketing.perm.ru/.
3. Богомолова И.П. Анализ формирования категории конкурентоспособность как фактора рыночного превосходства экономических объектов / И.П. Богомолова. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.mavriz.ru/articles/.
4. Дом Apple [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://domapple.ru/
5. Жемчугов М. К. Жизненный цикл организации. – М.:Эксмо, 2014. - 144 с.
6. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник. / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М: экономичность, 2014. – 416 с.
7. Ковин Дж. Г. Стратегический менеджмент в малых фирмах в условиях враждебной и благоприятной внешней среды // Российский журнал менеджмента. - 2012. - Т. 10. - № 3. - С. 73-90.
8. Матанцев А.Н. Эффективность рекламы: учеб. пособие / А.Н. Матанцев. — М.: Финпресс, 2013. – 267 с.
9. Меркулова Ю. Стратегическое планирование на макро и микроэкономическом уровне для решения задач повышения эффективности хозяйствования // Общество и экономика. - 2011. - N 6. - С. 29-76.
10. Магомедов, Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: учебное пособие - 2-е изд. / Ш.Ш. Магомедов.– М. Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. – 294 с.
11. Мошнов В.А. Комплексная оценка конкурентоспособности предприятия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/strategy/estimatecompetitiveness.shtml.
12. Новиков А. В. Миссия фирмы как "связующее звено" управления // Российское предпринимательство. - 2012. - № 3 (201). - С. 46-51.
13. Официальный сайт Apple [Электронный ресурс].- Режим доступа: https://www.apple.com/ru/
14. Протопопова А. А. Проектный анализ и стратегия развития предприятия : формы (направления) применения проектного анализа в управленческой деятельности // Российское предпринимательство. - 2012. - № 10 (208). - С. 42-47.
15. Прытков И. В. Характеристика современных подходов к выработке стратегии развития предприятия // Организатор производства. - 2013. - N 3. - С. 39-44.
16. Чекун И. Логистика как способ повышения конкурентоспособности предприятия / И. Чекун. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.big.spb.ru/publications/other/logistics/log_sposob_up_konkur.shtml.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Подготовка к созданию стратегии

Отдельная песнь процессу подготовки к созданию стратегии:  7 раз отмерь, 1 раз составь план стратегического развития.

Первой стадией создания стратегии является  сбор и обработка аналитической информации. Некоторые компании забывают об этом, представляя себе создание стратегии как единогласное торжество управленческой мысли на выезде или, напротив, ломание копий-идей управляющих в конференц-зале.

При этом, каков бы ни был стиль принятия управленческих решений в каждой отдельно взятой компании, к созданию стратегии непременно следует готовиться. И вот уж где справедлива поговорка «не боги горшки обжигают»! За любой эффективной и стройной стратегией стоит кропотливая аналитическая работа.

Поскольку стратегии условно разделяют на продуктовую стратегию и бизнес-стратегию (условно – потому что они, конечно, очень взаимосвязаны), а также дополняют многими функциональными стратегиями – персонал, оргструктура, маркетинг, продажи и дистрибуция и т.д., в зависимости от вида бизнеса, то и инструменты стратегического анализа касаются как бизнеса, так и продуктов и услуг компании.

В стратегическом анализе может использоваться множество инструментов и тут важно соблюсти баланс – взять достаточное количество инструментов и при этом не перестараться. 

В этом деле нам, консультантам, очень помогает и отработанная технология сбора и анализа информации.

При хорошо продуманной технологии сбора данных аналитическую информацию может собрать группа обычных сотрудников организации.  Для этого мы передаем компании  структуру аналитической информации и инструкции  по сбору данных, рассказываем о том, зачем это нужно, что нужно делать и как должен выглядеть результат, и через некоторое время получаем вполне достойные данные!  Так мы оживляем сразу несколько зайцев: сотрудники компании вовлечены и их мотивация возрастает, компания тратит меньше денег на работу внешних консультантов, процесс убыстряется и распараллеливается, так как разные рабочие группы получают разные задачи по сбору данных.

Удивительный и интересный опыт мы получили, преподавая стратегическое управление в школах МБА. К нашей радости,  заполнить поля разработанных и адаптированных нами таблиц и форм оказались в состоянии сотрудники компаний, имеющие даже незначительный опыт в бизнесе и владеющие даже поверхностной информацией. Конечно, для заполнения некоторых из форм нужны более точные данные. Тем не менее, здравый смысл победил и здесь. Создать вполне жизнеспособную стратегию смогли начинающие управляющие, руководствуясь направляющими для мышления, информацией о своей компании и ее окружении, полученной от коллег и из Интернета, здравым смыслом и рекомендациями преподавателей-консультантов.

Интересно, что достаточно успешно с этой задачей справляются HR-специалисты.  Они владеют не только обширной инсайдерской информацией (всем известно, как во многих компаниях люди приходят к HR-ам со словами «А можно я у вас тут просто посижу?» или заходят по делу, и остаются поболтать), но и редкой информацией о конкурентах, полученной от кандидатов на собеседованиях, а также по косвенным признакам – подбор конкурентами сотрудников в регионы, специалистов на определенные виды деятельности и т.д.

Ниже перечислены наиболее  распространенные инструменты стратегического анализа (конечно, они применяются выборочно[5]):

• Видение
• Миссия
• Ценности            
• Описание рынка              
• Описание тенденций рынка, анализ сценариев    
• Финансовые результаты и показатели    
• Структура организации, сводная схема основных бизнес-процессов          
• Анализ и проектирование портфолио проектов   
• Описание ассортимента товаров/услуг и областей их применения              
• Распределение и проект распределения источников дохода          
• 4P – анализ        
• Ценовая политика           
• Анализ эффективности рекламы, маркетинга, ПР
• ABC анализ конкурентов, клиентов, поставщиков              
• Сравнительный анализ конкурентов       
• Анализ клиентов и конкурентных преимуществ  
• Аудит ресурсов
• Матрица Ансофф            
• Бостонская матрица      
• Анализ проблемного поля           
• Пять сил Портера            
• Бенчмаркинг и КФУ (ключевые факторы успеха)               
• SWOT –анализ. Корреляционный SWOT-анализ
• Анализ стратегических альтернатив       

В результате получаем:

• Цели стратегического развития 
• Функциональные стратегии        
• Бюджетирование            
• Внедрение. Проектное планирование.

Хорошей метафорой для вышеописанного процесса может послужить создание театральной пьесы. Саму стратегическую сессию, где происходит обсуждение и принятие решений, можно сравнить с тем этапом работы над пьесой, когда актеры уже на сцене. По сравнению со всей предшествующей работой спектакль идет недолго. И проходит он хорошо, если грамотно и талантливо написан сценарий, если хорошо подобраны актеры, если режиссер адекватен и предоставляет пространство для творчества и при этом удерживается в рамках сценария, если готовы все данные, то есть реквизит. Тогда овации обеспечены.

Также и стратегии. Вначале собираются данные и проводится стратегический анализ, причем хорошо, если в этом процессе будут задействованы сотрудники компании-заказчика. Кроме анализа внешней и внутренней среды собирается мнение ключевых сотрудников о перспективах развития бизнеса. Стадия стратегического анализа может длиться от 1 до 4 месяцев, в зависимости от размера компании.

Наряду с первичной обработкой данных проводятся встречи с учредителями компании и выявление их видения прошлого, настоящего и будущего компании, желаемых изменений. Часто оказывается, что у нескольких учредителей такие видения могут  противоречить друг другу, и тогда эти неровности должны быть устранены  до того, как их увидят подчиненные.

После этого консультанты проверяют реалистичность и адекватность пожеланий учредителей с учетом полученной аналитической информации, собирают дополнительную информацию, расширяют картину возможных решений и стратегий, сопоставляют с аналогичным отечественным и зарубежным опытом. После этого намечаются возможные альтернативы в развитии компании. Если мы имеем дело с группой компаний, то происходит проверка синергии системы и ищутся возможности для увеличения синергии и уменьшения внутренних противоречий.

Когда все готово: информация собрана и проанализирована, ясна и согласована позиция руководителей, можно приступать к проведению стратегической сессии.

Обычно это 2-4 полных дня, в которые происходят групповые обсуждения с применением инструментов стратегического анализа и планирования. 

Ценность таких обсуждений в том, что находятся интересные и неожиданные решения, участники ощущают свой вклад и готовность и дальше развивать свои собственные идеи

Мыслительная деятельность участников  стратегической сессии сконцентрирована и оказывает значительное влияние на развитие бизнеса, поэтому стратегическая сессия  - очень насыщенное мероприятие, как интеллектуально, так  и эмоционально.  

Все наработанные на сессии материалы собираются, структурируются и систематизируются консультантами в процессе и после стратегической сессии с тем, чтобы вместе с данными стратегического анализа предстать перед топ-менеджментом и собственниками в виде консультационного отчета. 

Но и на этом процесс не заканчивается, а начинается стадия внедрения.

Чтобы стратегия не осталась в воспоминаниях руководителей  в виде красивых маниловских идей и хорошо и интересно проведенного  за обсуждениями и последующим отдыхом времени, стратегия детализируется по направлениям, составляется подробный стратегический план: намечаются действия, сроки, показатели и назначаются ответственные лица, составляется бюджет реализации стратегии, организуется деятельность рабочих групп под руководством ответственных за внедрение стратегии руководителей.