Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем или мировом рынке (Уникальная компания Apple).pdf

По мере развертывания, то есть внедрения стратегии, происходит периодическая оценка продвижения к заветным целям и корректировка планов и действий. Важно понимать, что стратегия – это не что-то единожды высеченное в камне. Она больше похожа на живой организм, который реагирует на динамику внутренней и внешней среды, развивается и живет по своим законам. Чтобы стратегия была адекватной, важно принимать во внимание изменения окружающего мира как внутри организации, так и вовне.

Ведь Стратегия – это здравый смысл в сочетании со смелостью желать!

Таким образом, процесс создания и внедрения стратегии включает в себя 5 этапов работы:

Этап1. Постановка задачи. Диагностика компании, подготовка к сессии стратегического планирования, сбор и представление аналитических материалов

1. Проведение интервью
   1. интервью с руководителями, членами Правления, КЦ
   2. интервью с руководителями направлений и проектов
2. Сбор аналитической информации
   1. Постановка задачи по сбору информации
   2. Формирование рабочих групп по сбору информации
   3. Сбор информации, встречи с рабочими группами, модерирование совещаний рабочих групп
   4. Проверка и согласование информации с функциональными менеджерами (например, HR, финансы, АХО и т.д.)
3. Встреча руководителей направлений с консультантами, обсуждение полученных данных, уточнение деталей представленного документа, постановка задачи по его доработке и детализации.
4. Доработка и дальнейшая детализация информации.
5. Предоставление окончательного варианта аналитической информации (50-100 страниц).
6. Включение существенной для стратегических сессий информации в раздаточные материалы, а также частичное формирование обосновательной части стратегического плана как документа

Этап2. Проведение сессии стратегического планирования

В зависимости от результатов диагностики формируется программа сессии стратегического планирования.

В выездной сессии участвуют лица, принимающие решения. На сессии происходит обсуждение стратегического развития компании, групповая работа с применением инструментов стратегического планирования. Результаты обсуждений, выводы и решения фиксируются.

Этап3. Последующая обработка и уточнение полученных на сессии данных

На основе собранной и проанализированной информации, результатов обсуждения, консультанты совместно с лицами, принимающими стратегические решения, разрабатывают документ «Стратегическое развитие компании», который представляет собой объединение всей предварительно собранной аналитической информации, результатов обсуждений на стратегической сессии, доработанных и структурированных целей компании и рекомендаций консультантов.

Этап4. Детализация стратегии, составление стратегического плана как документа

На данном этапе совместно с консультантами и рабочими группами стратегия детализируется по функциональным направлениям (оргструктура, продажи, маркетинг, производство и т.д.), происходит бюджетирование проектов, назначаются ответственные за их выполнение, формируются рабочие группы. Составляется документ «Стратегический план развития компании», дополненный описанием функциональных стратегий и детализированным планом развития компании (с указанием сроков реализации, ответственных, показателями, а также структурой затрат по реализации стратегических целей и проектов).

Этап 5.Внедрение стратегических решений, реализация стратегии

На данном этапе под руководством ответственных за выполнение проектов лиц создаются рабочие группы, происходит деятельность по внедрению принятых решений, осуществляется работа с сопротивлением изменениям, разрабатываются тактические решения по работе над проектами. Происходит контроль деятельности по внедрению и, при необходимости, корректировка принятых решений, показателей и т.д, осуществляется мониторинг изменений.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Процесс создания стратегического управления для Холдингов и Групп Компаний

1 стадия: Постановка задачи, ряд интервью с владельцами и управляющими

Консультанты проводят ряд встреч с владельцами и управляющими Холдинга для уточнения запроса по организационному развитию Холдинга и входящих в него компаний, постановки задач стратегического планирования, определяются приоритеты развития, формулируется стратегическое намерение.

2 стадия: Разработка стратегий для каждой из компаний Холдинга

Эта стадия работ включает в себя 5 вышеописанных этапов работы с индивидуальными организациями, которые последовательно или параллельно проводятся для каждой из компаний, входящих в Холдинг

Этап 1. Диагностика компании, подготовка к сессии стратегического планирования, сбор и представление аналитических материалов

Этап 2. Проведение сессий стратегического планирования

Этап 3. Последующая обработка и уточнение полученных на сессии данных

Этап 4. Детализация стратегии, составление стратегического плана как документа

Этап 5. Внедрение стратегических решений, реализация стратегии

3 стадия: Разработка стратегии для Холдинга в целом.

Этап 1. Подготовка к сессии стратегического планирования, синтез и представление аналитических материалов

Вся информация, полученная в результате разработки стратегий компаний Холдинга, сводится в единый документ, инструменты стратегического анализа применяются к организации бизнеса и продуктовому портфелю Холдинга в целом. Возможно, запрашивается дополнительная информация. Документ представляется руководителям Холдинга и является обоснованием и рабочим материалом на сессии стратегического планирования Холдинга.

Этап 2. Проведение сессии стратегического планирования

В зависимости от результатов предыдущей работы формируется программа сессии стратегического планирования.

В выездной сессии участвуют лица, принимающие решения на уровне всего Холдинга. На сессии происходит групповая работа с применением инструментов стратегического планирования и обсуждение стратегического развития Холдинга в двух ракурсах: 1) сбалансированное  и синергетическое развитие продуктов, проектов и бизнесов компаний Холдинга и 2) управление стратегическим развитием Холдинга, включая более эффективную работу надсистемы. Результаты обсуждения фиксируются.

Этап 3. Последующая обработка и уточнение полученных на сессии данных

На основе собранной и проанализированной информации, результатов обсуждения разрабатывается документ «Стратегическое развитие Холдинга», который представляет собой всю предварительно собранную аналитическую информацию, результаты обсуждений на стратегической сессии, структурированные цели Холдинга и рекомендации консультантов. При необходимости, возможна дальнейшая детализация и составление стратегического плана для Холдинга в целом.

Этап 4. Детализация стратегии, составление стратегического плана как документа

На данном этапе совместно с консультантами и рабочими группами стратегия детализируется по общим для Холдинга функциональным политикам и направлениям (управление, оргструктура, продажи, маркетинг, производство и т.д.), происходит бюджетирование проектов, назначаются ответственные за их выполнение, формируются рабочие группы. Составляется документ «Стратегический план развития Холдинга», дополненный описанием функциональных стратегий и детализированным планом развития Холдинга (с указанием сроков реализации, ответственных, показателями, а также структурой затрат по реализации стратегических целей и проектов).

Если необходима доработка функциональных стратегий, возможно проведение встреч и мозговых штурмов в рабочем порядке

4 стадия создания стратеги Холдинга: Внедрение стратегического управления на уровне Холдинга.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

О выигрышной стратегии Apple

Большую часть денег Apple зарабатывает на недавно изобретенных устройствах. Больше двух третей прибыли компания получает от реализации таких типов продуктов, которых не существовало пять лет назад (iPhone и iPad). А 78% дохода Apple приносят устройства, которых никто не мог и представить всего 10 лет назад (+ iPod и iTunes).

Значит ли это, что Apple придется изобретать все новые и новые категории продуктов вроде iPod, iPhone и iPad, чтобы так же успешно расти следующие 10 лет?

Нет, не значит.

Новые продукты были частью большого стратегического плана Apple, который она наметила еще в 1997 году. В будущем успех Apple будет зависеть именно от этой стратегии, а не от изобретения всё новых и новых категорий продуктов.

За прошедшую неделю Apple дважды становилась самой дорогой компанией в мире, на короткое время меняясь местами с Exxon Mobil. Но Apple и нефтяной гигант Exxon нельзя даже сравнить по крутости, величию или любому другому параметру. Одна компания продает воспламеняемую мерзость из-под земли и загрязняет атмосферу, а другая производит MacBook Air — самый идеальный из когда-либо созданных компьютеров.

Apple была убыточной. Всего каких-то 14 лет назад она с каждым годом теряла всё больше и больше денег. Все считали, что лучшие годы компании остались позади.

Война за рынок персональных компьютеров была окончена и выиграла ее Microsoft. Попытки изобрести новые платформы, в частности, Newton, провалились. Компания была в плачевном состоянии. Если бы она попыталась стать уникальной, то так и осталась бы небольшой компанией. Если бы распродала весь товар и стала более традиционной, ее бы разрушили более эффективные конкуренты.

Apple была не просто в упадке, казалось, она никогда не сможет встать с колен. Это были отзвуки славы 80-х, небольшая отсылка к истории персональных компьютеров.

До нижней грани компания докатилась в 1997 году. От безысходности Apple заключила новое партнерское соглашение с Microsoft, по которому компания инвестировала в Apple 150 миллионов долларов в обмен на обещание сделать Internet Explorerбраузером по умолчанию во всех Mac'ах. Apple нуждалась в деньгах. И в партнерстве.

В 1997 году Apple опустилась так низко, что была готова на всё. От той же безысходности она повысила Стива Джобса с должности простого советника до “временного генерального исполнительного директора”.

Джобс из визионера, от которого можно ожидать чего угодно, превратился в уверенного лидера. Предыдущий опыт изгнания из собственной компании и постройки новой с чистого листа сделал его тем, кем ему суждено было стать — провидцем и диктатором.

Джобс набрал в команду преданных людей, бесцеремонно избавился от целых линеек продуктов и полностью переформировал компанию вокруг новой захватывающей долгосрочной стратегии.

Стратегия заключалась в том, чтобы из компьютерной компании переделать Apple в прикладную. В компанию, завязанную на информации. Подобной стратегии не было ни у одной компании.

Ясно, что эту стратегию Apple задумала в 1997 году. Именно тогда она запустила рекламную кампанию “Think Different”. Эта кампания нарушила все правила позиционирования компьютеров. Вместо “купите его, он быстрее, дешевле и запускает больше софта” они сказали: “стремитесь к гениям, а мы дадим вам инструменты для творчества”.

Microsoft считает себя компанией, которая делает софт, Dell — компанией, которая делает железо, Google — компанией, которая продает рекламу, HP — компанией, которая производит бизнес-решения под ключ. А Apple сосредоточена на информации — большие продукты для ее создания и все продукты для ее потребления.

Конечно, продукты Apple — устройства универсальные, их можно использовать и в бизнесе, и для общения, и для уплаты налогов, и для много чего еще. Но создание контента и его потребление всегда будут главным приоритетом компании и центральной частью выигрышной стратегии.

Очевидно, в 1997 году Apple заметила, что потреблять информацию очень неудобно.

Люди платили по 12-18 долларов за музыку на компакт-дисках и таскали с собой огромные CD-плейеры, чтобы ее слушать. Телевидение всегда было ужасным. Услуги кабельного телевидения были и остаются громоздкими, неинтуитивными и дорогими. По радио в машине никогда не услышишь нормальных песен. Книги и журналы дорогие и напрасно тратят бумагу.

Apple видела, что новые цифровые технологии в объединении с интернетом могут исправить эту сломанную цепочку потребления. Но она видела и то, что различные отрасли будут бороться за предотвращение этих изменений.

Люди говорят об iPod, iPhone и iPad просто как об устройствах, которые выстрелили только потому, что оказались привлекательными на полках бытовой электроники. Но понять почему они стали так невероятно успешными можно только рассматривая их в контексте информационной стратегии Apple.

Конкуренты компании сосредоточились на производстве устройств, а Apple в то же время решила уделить внимание тому, как люди взаимодействуют с собственной культурой. iPod создавался с целью исправить модель потребления музыки с помощью цифровых носителей и интернета. Та же история с iPhone, iPad и Apple TV.