Файл: "Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда".pdf
Добавлен: 26.06.2023
Просмотров: 76
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1 МОТИВАЦИЯ КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ
1.2 Мотивационная структура предприятия
1.3 Мотивация как основа стимулирования труда
2 АНАЛИЗ И НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА РУП «БЕЛОРУСНЕФТЬ – ГРОДНООБЛНЕФТЕПРОДУКТ»
2.1 Анализ деятельности предприятия и мотивации труда
2.2 Оценка эффективности действующей системы мотивации
Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, так как без этого мотивация невозможна. Если на предприятии применяется сложная система надбавок к основному окладу в зависимости от результатов трудовой деятельности, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некоторых случаях имеет смысл даже упростить такую систему[12].
Следует различать внутренние и внешние вознаграждения и наказания.
Таблица 1.1 [13]
Внутренние и внешние вознаграждения и наказания
Внутренние вознаграждения и наказания |
Внешние вознаграждения и наказания |
Самоуважение |
Зарплата |
Чувство достижения |
Положение в организации |
Чувство познания нового |
Дополнительные льготы |
Чувство внесенного важного вклада в работу |
Положение за пределами организации |
Чувство выполнения чего-то нужного |
Благоприятные условия работы |
Разнообразие работы |
|
Похвала |
|
Продвижение по службе |
|
Свободное время |
|
Усталость |
Штрафы |
Социальные порицания |
Внутренние вознаграждения могут являться непосредственно результатом трудовой деятельности, т.е. работник должен испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового или от выполнения нужной работы. Иногда для возникновения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы.
Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы, и тем, что он получил в действительности. Чем больше эта разность, тем меньше удовлетворен человек.
Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе говоря, цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.
1.2 Мотивационная структура предприятия
Исследования, проведенные современными российскими учеными на промышленных предприятиях, показали, что люди в своем отношении к работе, собственности и администрации предприятия руководствуются многими мотивами, и по преобладанию некоторых из них можно выделить следующие типы мотивационных групп на предприятии: инструментальная, профессиональная, патриотическая, хозяйская и люмпенизированная. Процентное соотношение между ними определяет мотивационную структуру предприятия.
Инструментальная мотивационная группа. Работник, относящийся к этой группе, ценит в работе главным образом заработок в форме денег или иных благ: жилья, земельного участка, автомобиля, гаража и др. Он выполняет с большой отдачей любую работу, если его труд справедливо и высоко (в его понимании) оплачивается. В процессе приватизации предприятия он видит скорее основание для роста своих доходов, чем возможность стать собственником, совладельцем и беспокоиться за развитие производства (хотя и эти соображения ему не чужды). Ему не особенно важно, кто именно будет владеть предприятием — собственное старое руководство, имеющее контрольный пакет акций, или сторонний предприниматель.[14]
Профессиональная мотивационная группа. Ее представитель видит в работе возможность реализовать свои знания, умения, достичь более высокого положения на предприятии и в обществе. Для него главное — интересная, содержательная работа, дающая возможность проявить себя и доказать не только окружающим, но и себе, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам. Работников такого типа отличает высокоразвитое профессиональное достоинство. Они обычно активно участвуют в процессе приватизации предприятия, считая, что новые условия сделают их работу и жизнь более содержательными и интересными. Выбирая, кому отдать предпочтение — собственной администрации или стороннему предпринимателю, они ориентируются в основном на профессионализм претендентов и голосуют за более обоснованную и перспективную, по их мнению, программу.
Патриотическая мотивационная группа представляет тип людей, преданных своему делу, коллективу и т.д. Они стараются хорошо работать из высоких моральных, религиозных или идеологических соображений. Такой работник особенно ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное больше не в материальных, а в моральных оценках.
Хозяйская мотивационная группа — одна из самых значительных и устойчивых. Наряду с инструментальной она более всего соответствует рыночным условиям, а потому в прежние времена была менее других развита. Работник, относящийся к этой группе, выполняет свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на очень высокой оплате или на том, чтобы она была интересной, если чувствует себя хозяином. Однако им очень трудно управлять — он независим и не только не нуждается в постоянном контроле, но и не терпит его. В процессе приватизации предприятия такие работники чрезвычайно активны. Более того, по мере "экономизации" внутрифирменных производственных отношений их активность возрастает, поскольку принципиальную основу хозяйской мотивации составляют свобода деятельности и собственность: хозяин считает, что собственность, которую он приобрел или получил, должен сохранить и приумножить.
Люмпенизированная мотивационная группа включает работников со слабой мотивацией к эффективной работе. У такого работника низкая квалификация и он не стремится ее повышать, безответствен, избегает любой работы, связанной с личной ответственностью, сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление — как можно меньше работать. Поэтому как работник он ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим, выступает за уравнительность, согласен на низкий заработок (при условии, чтобы другие не получали намного больше), чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное, требуя постоянного проявления заботы о личных потребностях. В рыночной экономике люмпенизированная мотивационная группа — страдающая часть населения: ее положение в обществе, основанном на личных достижениях, будет всегда хуже, чем у тех работников, которые настроены на личные результаты. Такой работник считает рынок возвратом к эксплуатации и сопротивляется любым преобразованиям, требует ограничения любых доходов, выступает за " сильную" власть. При приватизации предприятия он интересуется лишь возможностью получить дополнительный нетрудовой доход, нести же ответственность за распоряжение собственностью не согласен. С предприятия он уходить не хочет, а потому опасается стороннего владельца и служит опорой администрации предприятия в ее стремлении сконцентрировать контрольный пакет акций в своих руках в обмен на обещание не проводить массовых сокращений кадров и осуществлять более или менее уравнительную политику в сфере оплаты и доходов, включая сохранение социальных благ[15].
Проведенное в 2014 г. исследование показало (Приложение А)[16], что руководители способны оценить мотивационную структуру персонала своих предприятий по данной достаточно условной типологии. Обращает на себя внимание, что за четыре года количество представителей инструментальной мотивационной группы рабочих выросло с трети до половины, количество всех остальных типов почти пропорционально уменьшилось. Среди руководителей и специалистов количество работников инструментальной мотивационной группы выросло меньше, однако обозначилось увеличение представителей хозяйской мотивационной группы и заметнее сократилось число люмпенизированных работников.
1.3 Мотивация как основа стимулирования труда
По оценкам экспертов основной тенденцией 2015 года в мотивации персонала будет смещение льгот и компенсаций в сторону медицинского страхования и пропаганды здорового образа жизни. Основное внимание следует уделить ДМС, созданию комфортных условий для работы и увеличению мероприятий по охране труда. Еще один тренд наступившего года – обучение сотрудников мягким навыкам и мотивация проявлять их в работе. Кроме этого, для повышения лояльности сотрудников компаниям необходимо уделить внимание поддержке семейных ценностей. Создаем условия для здорового образа жизни. Основным трендом будет забота о здоровье сотрудников. Выгоды от инвестиций в это направление очевидны: меньше больничных дней, выше трудоспособность, а значит, и прибыль компании. Давайте рассмотрим, как создать условия для поддержания здоровья сотрудников. Добровольное медицинское страхование. На первый план в этом году будет выходить важность высокого качества ДМС. Ведущие страховые компании сейчас предлагают в стандартном пакете услуг эффективные комплексные программы[17]. Например, амбулаторно-поликлиническое обслуживание плюс вызов врача на дом, стоматологическое обслуживание, консультационные услуги и диагностика и т. п. Если позволяет бюджет, можно расширить ДМС, включив в него стационарное и санаторно-курортное лечение, комплекс оздоровительных мероприятий (массаж, лечебная физическая культура (ЛФК), гирудотерапия, иглоукалывание и т. д.). Если средств для медицинского страхования нет, то вспомните старую добрую традицию – диспансеризацию. Страхование жизни и страхование от несчастных случаев. Многие работодатели включают в социальный пакет такие виды страхования. Особенно это пользуется популярностью в крупных производственных компаниях, где несчастные случаи или профессиональные заболевания не редкость. По многочисленным опросам, такая забота нравится сотрудникам, ведь любой человек хочет быть уверенным в том, что в случае проблем со здоровьем ему будет оказана необходимая помощь. В договор по страхованию обычно включают должность и стаж работника, условия работы, степень профессиональных рисков для жизни и здоровья, действие страховой защиты (круглосуточно, только в рабочее время, включая или нет время пути на работу и обратно). Договор на страхование жизни или от несчастных случаев может заключаться как отдельно, так и дополнительно к договору на медицинское страхование сотрудников.
Нельзя забывать про комплексный подход к системе мотивации В нашем случае в систему мотивации входят программа роста сотрудников, обеспечение комфортных условий работы (игровые зоны, выделенные зоны отдыха, оборудованная кухня), корпоративные ценности (корпоративные выезды, праздники, конкурсы) и, конечно же, организация спортивного досуга. Программа здорового образа жизни включает добровольное медицинское страхование, посещение фитнес-клуба на выгодных условиях, корпоративную футбольную команду, вакцинацию сотрудников, организованный ежегодный выезд за границу, а также награждение туристическими путевками лучших работников. Главный плюс программы заключается в том, что мы, проявляя заботу о наших сотрудниках, укрепляем командный дух и вовлеченность каждого в совместное дело. Комфортные условия на рабочем месте и охрана труда. Забота о здоровье сотрудников начинается с обустройства рабочих мест. Подумайте о качественных мониторах, эргономичной мебели, хорошей вентиляции, шумо- и звукоизоляции, достаточном освещении. Можно приобрести очистители и увлажнители воздуха или бактерицидные лампы для обеззараживания воздуха, что особенно актуально в период обострения заболеваний гриппом и ОРВИ. Если сотрудники подолгу работают за компьютером, приобретите ортопедические подушки для спины. Если ваш офис организован как одно общее пространство (open space), то нужно также соблюдать некоторые правила. Например, не сажайте сотрудников спиной к двери, используйте офисные перегородки, в светлой зоне располагайте рабочие места, а в темной – различные технические помещения1. В план мероприятий по охране труда можно внести семинары или тренинги по безопасности труда, на которых рассказывать сотрудникам о рисках для здоровья и жизни в офисе и вне его стен. Например, в одной крупной компании перед началом отпускного сезона сотрудникам читают лекцию, как обезопасить себя в поездке. Не забывайте и о профилактике профессиональных заболеваний. С этой целью можно проводить яркие, краткие (10–20 минут) лекции по различным медицинским вопросам. Особенно обратите внимание на профилактику заболеваний для тех, кто постоянно работает за компьютером, например, можно установить перерывы по 10–15 минут каждые 45–60 минут, проводить спортивные мероприятия. Как известно, малоподвижный образ жизни – причина многих заболеваний, вот почему необходимо поощрять сотрудников заниматься спортом. Рекомендуем проводить спортивные мероприятия (футбол, волейбол, баскетбол, пейнтбол и проч.), спартакиаду, на которой сотрудники смогут состязаться в различных соревнованиях (бег, прыжки в длину, стрельба, прыжки на батуте, метание мяча и т. п.). Кроме этого, устраивайте пешие экскурсии по городу, оплачивайте половину стоимости абонементов в бассейн или фитнес-клуб, поставьте в офисе стол для пинг-понга, аэрохоккей или настольный футбол. С 8 июля 2014 года занятия спортом можно включать в перечень мероприятий по охране труда. Например, компенсацию сотрудникам оплаты занятий в фитнес-клубе, спортзале, бассейне и т. п., организацию спортивных мероприятий, проведение производственной гимнастики, лечебной физкультуры и т. д. Психологическая атмосфера. К сожалению, многие работодатели не задумываются о поддержке психологического здоровья сотрудников. Но постоянные стрессы, недосып, работа в авральном режиме, хроническая усталость приводят к неврозам, эмоциональным срывам, депрессии. А в таком состоянии вряд ли сотрудники будут эффективны. Поэтому держите руку на пульсе, отслеживайте эмоциональное состояние работников, вовремя гасите конфликты, следите за режимом труда и отдыха сотрудников. Кроме этого, обучите персонал, как управлять эмоциями, временем и стрессом3. Мотивируем проявлять мягкие навыки Выделяют жесткие навыки, которые относятся напрямую к должности и являются частью профессиональной подготовки, и мягкие – это, прежде всего, социальные и коммуникативные навыки. По мнению экспертов, именно мягкие навыки выходят сейчас на первый план. Самые распространенные из них – ответственность, инициативность и умение работать в команде. Давайте рассмотрим подробнее, как мотивировать сотрудников осваивать или проявлять такие навыки. Итак, что нужно делать, чтобы сотрудники… …проявляли инициативу. Рекомендуем создать банк идей. Пусть сотрудники туда вносят все свои мысли о том, как можно оптимизировать работу, улучшить условия в офисе и т. п. Попросите непосредственных руководителей проводить, допустим, раз в полгода или чаще неформальные встречи с сотрудниками, чтобы выслушать их идеи. Поверьте, вы будете удивлены, сколько свежих идей есть у работников, просто нужно уметь внимательно слушать и не отметать сразу все, что кажется на первый взгляд фантастическим. Еще один способ мотивировать сотрудников проявлять инициативу – предоставлять им больше независимости. То есть дайте возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля. Например, позвольте самостоятельно выбрать вид отчетности, способ оптимизации своего рабочего процесса, время начала и окончания рабочего дня и т. д. …не боялись брать на себя ответственность. Для этого, во-первых, научите подчиненных оценивать успешность проделанной работы. Например, это можно сделать с помощью таблицы оценок, где сотрудники будут отмечать свои победы и поражения (образец ниже). Тогда они будут наглядно представлять, за какой участок работы смогут взять ответственность, и точно не подведут команду.