Файл: "Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда".pdf

Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием дол­жна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, так как без этого мотивация невозможна. Если на пред­приятии применяется сложная система надбавок к ос­новному окладу в зависимости от результатов трудо­вой деятельности, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некото­рых случаях имеет смысл даже упростить такую систе­му^[12].

Следует различать внутренние и внешние вознаг­раждения и наказания.

Таблица 1.1 ^[13]

Внутренние и внешние вознаграждения и наказания

Внутренние вознаграждения могут являться непос­редственно результатом трудовой деятельности, т.е. ра­ботник должен испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового или от выполнения нужной работы. Иногда для возникновения таких чувств необ­ходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы.

Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы, и тем, что он получил в действительности. Чем больше эта разность, тем меньше удовлетворен человек.

Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе говоря, цели организации будут достигнуты, если ее сотруд­ники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.

1.2 Мотивационная структура предприятия

Исследо­вания, проведенные современными российскими уче­ными на промышленных предприятиях, показали, что люди в своем отношении к работе, собственности и администрации предприятия руководствуются многи­ми мотивами, и по преобладанию некоторых из них можно выделить следующие типы мотивационных групп на предприятии: инструментальная, профессиональная, патриотическая, хозяйская и люмпенизированная. Про­центное соотношение между ними определяет мотивационную структуру предприятия.

Инструментальная мотивационная группа. Работник, относящийся к этой группе, ценит в работе главным образом заработок в форме денег или иных благ: жилья, земельного участка, автомобиля, гаража и др. Он вы­полняет с большой отдачей любую работу, если его труд справедливо и высоко (в его понимании) оплачи­вается. В процессе приватизации предприятия он ви­дит скорее основание для роста своих доходов, чем воз­можность стать собственником, совладельцем и беспо­коиться за развитие производства (хотя и эти сообра­жения ему не чужды). Ему не особенно важно, кто именно будет владеть предприятием — собственное старое руководство, имеющее контрольный пакет акций, или сторонний предприниматель.^[14]

Профессиональная мотивационная группа. Ее пред­ставитель видит в работе возможность реализовать свои знания, умения, достичь более высокого положения на предприятии и в обществе. Для него главное — инте­ресная, содержательная работа, дающая возможность про­явить себя и доказать не только окружающим, но и себе, что он может справиться с трудным заданием, ко­торое не каждому по силам. Работников такого типа отличает высокоразвитое профессиональное достоин­ство. Они обычно активно участвуют в процессе прива­тизации предприятия, считая, что новые условия сдела­ют их работу и жизнь более содержательными и ин­тересными. Выбирая, кому отдать предпочтение — соб­ственной администрации или стороннему предприни­мателю, они ориентируются в основном на профессио­нализм претендентов и голосуют за более обоснован­ную и перспективную, по их мнению, программу.

Патриотическая мотивационная группа представ­ляет тип людей, преданных своему делу, коллективу и т.д. Они стараются хорошо работать из высоких мо­ральных, религиозных или идеологических соображе­ний. Такой работник особенно ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное больше не в материальных, а в моральных оценках.

Хозяйская мотивационная группа — одна из са­мых значительных и устойчивых. Наряду с инстру­ментальной она более всего соответствует рыночным условиям, а потому в прежние времена была менее дру­гих развита. Работник, относящийся к этой группе, вы­полняет свою работу с максимальной отдачей, не наста­ивая на очень высокой оплате или на том, чтобы она была интересной, если чувствует себя хозяином. Одна­ко им очень трудно управлять — он независим и не только не нуждается в постоянном контроле, но и не терпит его. В процессе приватизации предприятия та­кие работники чрезвычайно активны. Более того, по мере "экономизации" внутрифирменных производствен­ных отношений их активность возрастает, поскольку принципиальную основу хозяйской мотивации состав­ляют свобода деятельности и собственность: хозяин считает, что собственность, которую он приобрел или получил, должен сохранить и приумножить.

Люмпенизированная мотивационная группа вклю­чает работников со слабой мотивацией к эффективной работе. У такого работника низкая квалификация и он не стремится ее повышать, безответствен, избегает лю­бой работы, связанной с личной ответственностью, сам не проявляет никакой активности и негативно отно­сится к активности других. Его основное стремление — как можно меньше работать. Поэтому как работник он ценится невысоко, не может обеспечить себя своим тру­дом и смирился с этим, выступает за уравнительность, согласен на низкий заработок (при условии, чтобы дру­гие не получали намного больше), чрезвычайно зави­сим от руководителя и принимает эту зависимость как должное, требуя постоянного проявления заботы о лич­ных потребностях. В рыночной экономике люмпенизи­рованная мотивационная группа — страдающая часть населения: ее положение в обществе, основанном на личных достижениях, будет всегда хуже, чем у тех ра­ботников, которые настроены на личные результаты. Такой работник считает рынок возвратом к эксплуата­ции и сопротивляется любым преобразованиям, тре­бует ограничения любых доходов, выступает за " сильную" власть. При приватизации предприятия он инте­ресуется лишь возможностью получить дополнитель­ный нетрудовой доход, нести же ответственность за распоряжение собственностью не согласен. С предпри­ятия он уходить не хочет, а потому опасается сторонне­го владельца и служит опорой администрации пред­приятия в ее стремлении сконцентрировать конт­рольный пакет акций в своих руках в обмен на обеща­ние не проводить массовых сокращений кадров и осу­ществлять более или менее уравнительную политику в сфере оплаты и доходов, включая сохранение соци­альных благ^[15].

Проведенное в 2014 г. исследование показало (Приложение А)^[16], что руководители способны оценить мотивационную структуру персонала своих предприятий по данной достаточно условной типологии. Обращает на себя вни­мание, что за четыре года количество представителей инструментальной мотивационной группы рабочих вы­росло с трети до половины, количество всех остальных типов почти пропорционально уменьшилось. Среди руководителей и специалистов количество работни­ков инструментальной мотивационной группы вырос­ло меньше, однако обозначилось увеличение предста­вителей хозяйской мотивационной группы и замет­нее сократилось число люмпенизированных работни­ков.

1.3 Мотивация как основа стимулирования труда

По оценкам экспертов основной тенденцией 2015 года в мотивации персонала будет смещение льгот и компенсаций в сторону медицинского страхования и пропаганды здорового образа жизни. Основное внимание следует уделить ДМС, созданию комфортных условий для работы и увеличению мероприятий по охране труда. Еще один тренд наступившего года – обучение сотрудников мягким навыкам и мотивация проявлять их в работе. Кроме этого, для повышения лояльности сотрудников компаниям необходимо уделить внимание поддержке семейных ценностей. Создаем условия для здорового образа жизни. Основным трендом будет забота о здоровье сотрудников. Выгоды от инвестиций в это направление очевидны: меньше больничных дней, выше трудоспособность, а значит, и прибыль компании. Давайте рассмотрим, как создать условия для поддержания здоровья сотрудников. Добровольное медицинское страхование. На первый план в этом году будет выходить важность высокого качества ДМС. Ведущие страховые компании сейчас предлагают в стандартном пакете услуг эффективные комплексные программы^[17]. Например, амбулаторно-поликлиническое обслуживание плюс вызов врача на дом, стоматологическое обслуживание, консультационные услуги и диагностика и т. п. Если позволяет бюджет, можно расширить ДМС, включив в него стационарное и санаторно-курортное лечение, комплекс оздоровительных мероприятий (массаж, лечебная физическая культура (ЛФК), гирудотерапия, иглоукалывание и т. д.). Если средств для медицинского страхования нет, то вспомните старую добрую традицию – диспансеризацию. Страхование жизни и страхование от несчастных случаев. Многие работодатели включают в социальный пакет такие виды страхования. Особенно это пользуется популярностью в крупных производственных компаниях, где несчастные случаи или профессиональные заболевания не редкость. По многочисленным опросам, такая забота нравится сотрудникам, ведь любой человек хочет быть уверенным в том, что в случае проблем со здоровьем ему будет оказана необходимая помощь. В договор по страхованию обычно включают должность и стаж работника, условия работы, степень профессиональных рисков для жизни и здоровья, действие страховой защиты (круглосуточно, только в рабочее время, включая или нет время пути на работу и обратно). Договор на страхование жизни или от несчастных случаев может заключаться как отдельно, так и дополнительно к договору на медицинское страхование сотрудников.

Нельзя забывать про комплексный подход к системе мотивации В нашем случае в систему мотивации входят программа роста сотрудников, обеспечение комфортных условий работы (игровые зоны, выделенные зоны отдыха, оборудованная кухня), корпоративные ценности (корпоративные выезды, праздники, конкурсы) и, конечно же, организация спортивного досуга. Программа здорового образа жизни включает добровольное медицинское страхование, посещение фитнес-клуба на выгодных условиях, корпоративную футбольную команду, вакцинацию сотрудников, организованный ежегодный выезд за границу, а также награждение туристическими путевками лучших работников. Главный плюс программы заключается в том, что мы, проявляя заботу о наших сотрудниках, укрепляем командный дух и вовлеченность каждого в совместное дело. Комфортные условия на рабочем месте и охрана труда. Забота о здоровье сотрудников начинается с обустройства рабочих мест. Подумайте о качественных мониторах, эргономичной мебели, хорошей вентиляции, шумо- и звукоизоляции, достаточном освещении. Можно приобрести очистители и увлажнители воздуха или бактерицидные лампы для обеззараживания воздуха, что особенно актуально в период обострения заболеваний гриппом и ОРВИ. Если сотрудники подолгу работают за компьютером, приобретите ортопедические подушки для спины. Если ваш офис организован как одно общее пространство (open space), то нужно также соблюдать некоторые правила. Например, не сажайте сотрудников спиной к двери, используйте офисные перегородки, в светлой зоне располагайте рабочие места, а в темной – различные технические помещения1. В план мероприятий по охране труда можно внести семинары или тренинги по безопасности труда, на которых рассказывать сотрудникам о рисках для здоровья и жизни в офисе и вне его стен. Например, в одной крупной компании перед началом отпускного сезона сотрудникам читают лекцию, как обезопасить себя в поездке. Не забывайте и о профилактике профессиональных заболеваний. С этой целью можно проводить яркие, краткие (10–20 минут) лекции по различным медицинским вопросам. Особенно обратите внимание на профилактику заболеваний для тех, кто постоянно работает за компьютером, например, можно установить перерывы по 10–15 минут каждые 45–60 минут, проводить спортивные мероприятия. Как известно, малоподвижный образ жизни – причина многих заболеваний, вот почему необходимо поощрять сотрудников заниматься спортом. Рекомендуем проводить спортивные мероприятия (футбол, волейбол, баскетбол, пейнтбол и проч.), спартакиаду, на которой сотрудники смогут состязаться в различных соревнованиях (бег, прыжки в длину, стрельба, прыжки на батуте, метание мяча и т. п.). Кроме этого, устраивайте пешие экскурсии по городу, оплачивайте половину стоимости абонементов в бассейн или фитнес-клуб, поставьте в офисе стол для пинг-понга, аэрохоккей или настольный футбол. С 8 июля 2014 года занятия спортом можно включать в перечень мероприятий по охране труда. Например, компенсацию сотрудникам оплаты занятий в фитнес-клубе, спортзале, бассейне и т. п., организацию спортивных мероприятий, проведение производственной гимнастики, лечебной физкультуры и т. д. Психологическая атмосфера. К сожалению, многие работодатели не задумываются о поддержке психологического здоровья сотрудников. Но постоянные стрессы, недосып, работа в авральном режиме, хроническая усталость приводят к неврозам, эмоциональным срывам, депрессии. А в таком состоянии вряд ли сотрудники будут эффективны. Поэтому держите руку на пульсе, отслеживайте эмоциональное состояние работников, вовремя гасите конфликты, следите за режимом труда и отдыха сотрудников. Кроме этого, обучите персонал, как управлять эмоциями, временем и стрессом3. Мотивируем проявлять мягкие навыки Выделяют жесткие навыки, которые относятся напрямую к должности и являются частью профессиональной подготовки, и мягкие – это, прежде всего, социальные и коммуникативные навыки. По мнению экспертов, именно мягкие навыки выходят сейчас на первый план. Самые распространенные из них – ответственность, инициативность и умение работать в команде. Давайте рассмотрим подробнее, как мотивировать сотрудников осваивать или проявлять такие навыки. Итак, что нужно делать, чтобы сотрудники… …проявляли инициативу. Рекомендуем создать банк идей. Пусть сотрудники туда вносят все свои мысли о том, как можно оптимизировать работу, улучшить условия в офисе и т. п. Попросите непосредственных руководителей проводить, допустим, раз в полгода или чаще неформальные встречи с сотрудниками, чтобы выслушать их идеи. Поверьте, вы будете удивлены, сколько свежих идей есть у работников, просто нужно уметь внимательно слушать и не отметать сразу все, что кажется на первый взгляд фантастическим. Еще один способ мотивировать сотрудников проявлять инициативу – предоставлять им больше независимости. То есть дайте возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля. Например, позвольте самостоятельно выбрать вид отчетности, способ оптимизации своего рабочего процесса, время начала и окончания рабочего дня и т. д. …не боялись брать на себя ответственность. Для этого, во-первых, научите подчиненных оценивать успешность проделанной работы. Например, это можно сделать с помощью таблицы оценок, где сотрудники будут отмечать свои победы и поражения (образец ниже). Тогда они будут наглядно представлять, за какой участок работы смогут взять ответственность, и точно не подведут команду.