Файл: "Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда".pdf

В связи с этим целесообразно изучать и знать мотивы человека, учитывая переход к рыночной экономике, реформировать условия его производственной деятельности и социально-демографические характеристики (пол, образование, семейное положение, жилищные условия и т.д.). Для этой цели можно использовать идею «устойчивого мотивационного «ядра», параметрами которого являются возможности творчества и профессионального роста; общественный престиж; заработок; трудовое призвание; инновационность (способность и нацеленность человека на восприятие новых технологий); постоянное стремление к повышению своей квалификации; чувство уверенности в своем будущем, связанное с обладанием личной или коллективной собственностью, желание продолжать работать именно данном коллективе, а не в другом. Структура «мотивационного ядра» не является постоянной. Она может изменяться как в целом, так и частично.

Комплексная система мотивации труда должна отвечать требованиям:

1. учитывать все потребности и интересы конкретного человека;
2. формировать мотивационно-стимуляционное поле на основании факторов макро и микросреды, в которой находится конкретный человек;
3. воздействовать на «мотивационное ядро» работника. Через социально-психологический механизм это воздействие реализуется в определенном социальном поведении.

Система мотивации труда включает следующие группы методов: организационно-производственные, социально-экономические, административные, правовые, социально-психологические, информационно-разъяснительные.

Реализация методов усиления мотивации к высокопроизводительному труду предполагает:

• увязку вознаграждения с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом;
• публичное признание заслуг тех людей, чьи результаты труда превосходят средние показатели, характерные для работников данной категории;
• выплату работнику доли прибыли от увеличения производительности труда;
• участие работников в разработке показателей, по которым оцениваются результаты деятельности сотрудников;
• уточнение должностных обязанностей работников;
• недопущение возникновения ситуаций, при которых интересы работников могут приходить в противоречие с интересами фирмы;
• отсутствие каких-либо специальных привилегий для руководства, которые увеличивают разрыв между ними и работниками.

В настоящее время на анализируемом предприятии основной упор в области мотивации труда при­ходится на экономические стимулы. Но практика показывает следующее: как только доход становится достаточным для обеспечения работника и его семьи, значение материального стимула имеет тенденцию уменьшаться по сравнению с другими. Уровень заработков часто связывают на пред­приятии (или вне его) со статусом данного работника, и поэтому уровень его заработка по сравнению с заработком тех, с кем он работает, может быть настолько важным, как и фактический уровень. Вообще же деньги как мотиватор более эффективны в совокупности с другими способами мотивации.

В результате исследований выявилось, что наиболее влиятельным фактором является взаимоотношение между моралью и произ­водительностью. Именно в организациях с высоким уровнем морали удается достичь высокой производительности труда.

Мотивация-мораль состоит из таких элементов:

1) чувство долга,

2) возможность продемонстрировать в работе свои способности,

3) удо­влетворение своей работой,

4) чувство того, что работа человека являет­ся общественно-значимой,

5) гордость своей работой,

6) предъявляемые работой требования высоких знаний и искусства.

Велико влияние на производительность труда форм руководства. Наиболее желательным является такой тип руководства, при котором сильны и функция работы и функция поддержания хороших человеческих отношений. Функция работы организует и уточняет отношение между ру­ководителем и подчиненным в целях повышения качества работы, дела­ет ясной роль каждого подчиненного, показывает, что ожидается от груп­пы. Функция поддержания отношений проявляется в человеческом отно­шении с подчиненными, в том, чтобы их рабочие места были уютными и соответствовали всем необходимым требованиям.

Наиболее сильным стимулом в любой стране и в любое время яв­ляется зарплата. Но этот стимул имеет слабый эффект, если не работа­ют указанные выше мотиваторы.

Итак, только высокий уровень мотивации повышает производи­тельность. Из этого вытекает необходимость изучения вопроса о том, что и как нужно делать, чтобы добиться высокого уровня мотивации. В миро­вой практике этот процесс называется "менеджмент, создающий мотива­цию" и рассматривается в двух аспектах - в его индивидуальной фазе и организационной фазе.

Считается, что самым необходимым подходом менеджера к работ­никам является твердое убеждение, что они хотят работать.

Многие относящиеся к этому вопросу соображения были высказаны Мак-Грегором в его так называемой "Теории игрек" Если вы­воды этой теории верны, то следует отметить, что:

1) Обычные люди не испытывают неприязни к работе. В зависимос­ти от условий работа может быть источником удовлетворения, а отказ в ней может расцениваться даже как наказание.

2) Люди стараются и упорно работают, чтобы достичь тех целей, которые перед ними поставлены.

3) Вопрос о том, стремится ли человек к достижению определенной цели или нет, зависит от того вознаграждения, которое принесет ему до­стижение этой цели, и самым высшим вознаграждением является удо­влетворение его самолюбия и стремления к самовыражению.

4) Обычные люди не только соглашаются нести ответственность, но и готовы добровольно взять ее на себя (в зависимости от условий).

5) Большинство людей обладает значительными творческими спо­собностями решения проблем, независимо от того где и кем он работает.

6) На современном предприятии только часть интеллектуальных способностей работников используется в их повседневной работе.

Мировоззрение, лежащее в основе таких утверждений, в конечном счете означает уверенность в положительном характере человеческой натуры.

Работники хотят работать и стремятся к достижению желанной це­ли. Следовательно, важной задачей управления является устранение препятствий и создание условий для достижения этих целей.

Лидер должен выполнять свою работу, а подчиненные – свою, полностью понимая делегированную им ответственность. При этом лидер группы должен обеспечить такой моральный климат, в котором члены его команды будут иметь надлежащую мотивацию.

2.3 Предложения по совершенствованию мотивации и проектирование систем стимулирования труда РУП «Белоруснефть – Гроднооблнефтепродукт »

Для совершенствования мотивации на РУП «БЕЛОРУСНЕФТЬ-ГРОДНООБЛНЕФТЕПРОДУКТ»:

1. Необходимо распределять работу между отдельными лицами в зависимости от целей.

В практике предприятия принято обязанности каждого работника определять тщательно составленным описанием и определением преде­ла его компетентности.

Се­годня предлагается не ограничивать круг деятельности работника, что способствует развитию такого отношения к работе, которое позволяло бы выработать динамичный, ориентированный на будущее подход к ней. Чтобы добиться этого на практике, работа выражается в понятиях цели.

Каждый работник определяет свои цели на определенный период времени по совету своих руководителей. Желательно, чтобы качество этих целей было несколько выше способностей работника.

Человек ощущает ответственность за свою работу, когда он ставит перед собой достойные цели, прилагает постоянные усилия и встречает­ся с различными препятствиями в достижении своих целей. Подобным же образом он испытывает удовлетворение и чувство уверенности, когда добивается высоких целей. Другими словами, функция цели является от­личным мотиватором.

2. Необходимо предоставить возможность делегирования работы и обеспечить атмосферу творчества.

После того, как цели установлены, работник должен быть наделен правами, необходимыми и достаточными для их достижения. Руководи­тели не дают подчиненным детальных указаний о средствах достижения целей. Каждый должен сам думать над тем, как их достичь, максимально используя свои творческие способности.

В этом творческом процессе необходимо придерживаться принци­па - не упрекать работника за неудачи. По крайней мере, эти неудачи, вы­текающие из духа доброй воли и творчества, не должны повлечь за со­бой наказания, Принцип отсутствия упреков и наказаний поощряет твор­чество работников.

Если полномочия используются, таким образом, они играют роль мотиватора.

3. Осуществлять наблюдение за процессом работы через вызов и ответ.

Это означает, что взаимные отношения между руководителем и подчиненным строятся не на основе выдачи приказа-подчинения, а стро­ятся по принципу "вызов-ответ". Вызов означает, что руководители всег­да следят за работой своих подчиненных и, когда проявляются признаки опасности невыполнения задания либо затруднений по его выполнению, первыми принимают меры для предотвращения этого. Когда возможность опасности или затруднения выйдет из-под контроля подчиненных, будет слишком поздно. Ответ означает, что руководитель как можно скорее от­вечает на проблемы, поставленные подчиненными.

Если такая форма контакта руководителя с подчиненным имеет ме­сто, то связь в виде вызова-ответа может быть влиятельным мотивато­ром.

На предприятии было проведено исследова­ние, чтобы получить ответ на вопрос; как вызвать у работников желание работать? Результаты этого исследования выразились в следующих пре­дложениях:

1) чаще предоставлять работникам возможность для обучения, по­вышения квалификации и т.п.;

2) установить конкретные цели работы;

3) чаще и более регулярно выражать мнение о работе и вносить предложения о ее содержании;

4) приводить в порядок рабочее место, рабочую одежду;

5) предоставлять больше ответственности.

Итак, мы рассматривали вид мотивации, направленной на преодо­ление препятствий и достижение поставленных целей, полностью ис­пользуя способности работника.

На любом предприятии лицо и группа, человек и организация ока­зывают друг на друга влияние и поддерживают друг друга. Поэтому мо­тивация отдельного лица не может быть достаточно эффективной, если она не сопровождается мотивацией всей организации.

Руководители и персонал должны знать, что существует много способов вознаграждения работников за их труд, в частности деньги, признание, возможность личного и служебного роста и удовлетворение самолюбия. В связи с этим перед менеджерами открываются широкие перспективы выбора наиболее эффективной и приемлемой в данных обстоятельствах стратегии стимулирования.

Причем следует отметить, что применение к коллективу работников одновременно нескольких различных стратегий морального и материального стимулирования, максимально полно отвечающих интересам отдельных групп внутри него, представляется более разумным, чем использование одной общей системы. Так, для одной группы работников наиболее приемлемым будет сочетание заработной платы с процентом от прибыли и возможностей личного роста. Эффективность деятельности другой группы работников может зависеть от их стремления к самоактуализации. В данном случае наиболее подходящей системой стимулирования будет создание благоприятных условий для профессионального и служебного роста, а также материальное вознаграждение в виде заработной платы с премией за успешное выполнение своей работы. Применение различных стратегий мотивации, учитывающих потребности разных групп, пожалуй, является самым справедливым способом вознаграждения работников за их труд и личный вклад в общее дело.

Немаловажное влияние на процесс мотивации персонала оказывает оценка эффективности работы. Неадекватный подход к оценке эффективности работы причиняет много вреда. В организациях эффективность работы должна оцениваться, главным образом, на основании вклада работника или группы работников в потенциал организации и в процесс достижения ее целей. Кроме того, необходимо учитывать своевременность выполнения заданий при решении важных задач, способствующих росту престижа организации в глазах потребителей продукции.

Независимо от того, какая схема мотивации работников применяется, исключительно важно, чтобы люди имели возможность заработать обещанное вознаграждение. Под возможностью подразумевается прежде всего наличие условий, необходимых для успешного решения поставленных задач. К таким условиям относятся:

• ясность роли и цели;
• наличие необходимых знаний и профессиональных навыков или возможности их получить;
• определенная степень автономии и делегирование полномочий при выполнении работ;
• ясное представление о целях организации или отдела в целом и о том, какой вклад в их достижение ожидается от каждого конкретного работника;
• стандарты качества;
• понимание внутренней динамики организации и особенностей ее взаимодействия с внешней средой.