Файл: "Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда".pdf

Как сделать из разных отделов продаж одну общую команду. Для этого можно собрать руководителей групп продаж за городом, где бы они проходили тренинги, играли в командные виды спорта и просто общались. Такой подход помог бы избежать напряженности, которая часто возникает при слиянии. Сегодня сотрудников группы компаний на командную работу мотивирует атмосфера в коллективе. Сотрудники не просто коллеги, а друзья, которые общаются и вне офиса: вместе ходят в боулинг, летают на парапланах, учат иностранные языки. Руководители разных подразделений периодически встречаются, чтобы поделиться опытом в решении различных задач и обсудить рабочие вопросы или общие проекты. Во-вторых, объясните руководителям, что не нужно доделывать или переделывать работу за подчиненных. Многие ошибочно полагают, что, выполняя работу за сотрудников, они экономят время. На самом деле, когда руководитель берет задачи подчиненного на себя, тот становится более безответственным. Кстати, не забывайте и про делегирование полномочий – это отличный проверенный способ мотивировать сотрудников брать на себя ответственность. Также предоставляйте сотрудникам возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы. …умели работать в команде. Оценивайте результаты работы не через индивидуальные показатели, а командные, устанавливайте общекорпоративные критерии оценки (если есть такая возможность), командную систему премий и бонусов. Так вы научите работать сотрудников вместе. То есть недостаточно привить сотрудникам навыки совместной работы, необходимо менять управление компанией в сторону командной работы. Например, возьмите за правило отмечать достижения не отдельного члена команды, а всей группы, тогда каждый почувствует себя победителем. Разумеется, корпоративные мероприятия, квесты, коллективная работа, взаимовыручка, свобода действий – все это будет способствовать командной работе.

В корпоративном кодексе должны быть прописаны денежное поощрение, а также подарки по случаю первой регистрации брака и рождения детей. В коллективе есть негласная традиция накрывать стол по поводу прибавления в семействе. Отмечая главные корпоративные даты – Новый год и День рождения компании, традиционно организуются мероприятия не только для сотрудников, но и их детей, в том числе, творческие мастер-классы и игры с образовательным уклоном. А еще ежегодно в канун Нового года проводятся для новых сотрудников мастер-класс «Счастье в рабочей жизни», на котором они учатся, как гармонично сочетать профессиональную и личную жизнь. Необходимо поддерживать семейные ценности Эксперты в области управления персоналом уже не первый год отмечают, что баланс работа – личная жизнь выходит на первый план у работников не только поколения Y, но и у сотрудников старшего возраста. Для того чтобы поддержать лояльность сотрудников всех поколений, работодателю необходимо научиться быть гибким: разрешать сотрудникам самим выбирать время начала рабочего дня, предоставлять свободный график, возможность трудиться удаленно и т. д. А также показывать, что руководство компании «за», чтобы у сотрудников семья была на первом месте. Как это сделать? Можно устраивать дни семьи или экскурсии в компанию для детей сотрудников, проводить детские праздники, приуроченные ко Дню защиты детей или Новому году, приглашать на корпоративные мероприятия членов семей сотрудников или включать их в программу ДМС, предоставлять выходной 1 сентября сотрудникам, у которых дети ходят в школу, или гибкий график работникам с детьми дошкольного возраста, ввести родительские дни (раз в месяц предоставляйте сотрудникам выходной день для общения с ребенком) и т. п.

2 АНАЛИЗ И НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА РУП «БЕЛОРУСНЕФТЬ – ГРОДНООБЛНЕФТЕПРОДУКТ»

2.1 Анализ деятельности предприятия и мотивации труда

На анализируемом предприятии присутствуют следующие виды мотивации: материальная, моральная. Анализируя фонд оплаты труда можно сделать выводы о размерах выплат стимулирующего характера, которые за период апрель – август были наиболее высокими и в течение года составили 61 млн. рублей. Наибольший удельный вес занимает премия по итогам года и надбавка за стаж работы. Данные выплаты напрямую заинтересовывают работников как в конечных результатах, так и «привязанности» к коллективу и организации. Большое внимание уделяется и моральному стимулированию. Так, на предприятии существует положения о «Почетной грамоте» и «Доске почета».

В тоже время при выборе вида мотивации прослеживается «шаблонный подход» и основное внимание уделяется материальному стимулированию.

В результате анализа результатов анкетирования и тестирования с целью выявления преобладающих мотивов, на основании использования теста (Приложение Б):

«Определение мотивации в работе»

Оцените предложенные утверждения по пятибалльной шкале. При оценке используйте только целые числа. Сумма балов по ответам на два сопряженных вопроса должна быть равна 5, т.е. ответы на сопряженные вопросы должны быть такими:

5 – 0, 4 – 1, 3 - 2, 2 - 3, 1 - 4, 0 – 5

Ответы на вопросы необходимо давать быстро и спонтанно, учитывая только свое мнение.

Внесите в таблицу 1 Приложения В в соответствии с расположением букв полученные результаты. Для проверки - сумма должна быть 140.

Результаты подсчета показывают, какие мотивы в работе важны для человека (чем больше сумма, тем выше мотивация):

были получены следующие результаты:

8% опрошенных отдали предпочтение финансовым мотивам;

22% – признанию и вознаграждению;

7%– ответственности;

18%– отношениям с руководителем;

27% – продвижению по службе;

11% – достижениям;

5%– содержанию работы;

2% – сотрудничеству.

Эти результаты свидетельствуют о смещении акцентов от финансовых мотивов в сторону моральных и статусных.

Немаловажным фактором является и оценка трудовых ресурсов, которая представляет собой внутреннюю атте­стацию работников на самом предприятии.

Всех работников условно можно разделить на 4 группы:

1. Работники, которые решают все поставленные перед ними задачи и достигают запланированных результатов;
2. Работники, которые большую часть своих обязанностей вы­полняют добросовестно, но остальную часть по разным при­чинам выполнить не могут.
3. Работники, которые не могут выполнить качественно боль­шую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;
4. Работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.

От работников третьей и четвертой групп кадровая служба обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении производства их можно вновь пригласить на работу.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями. Такая оценка включает:

• наблюдения за работником с целью выяснения как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;
• собеседование с работником на эту же тему;
• заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают воз­можность судить о характере работы). Такой же вопросник за­полняет и непосредственный руководитель работ.

Оценка степени эффективности труда каждого работника - обя­зательный элемент системы контроля любой организации. Это - важнейшая функция каждого руководителя, работников отделов кадров. Результаты оценки поступают самому работнику.

Квалификация и профессиональная подготовка является систе­матическим процессом изменения поведения сотрудников через передачу им новых знаний, умений, способностей и опыта, чтобы их деятельность лучше отвечала нуждам организации и способст­вовала бы ее успешному развитию, организации требуется высо­копроизводительная работа. Эффективность труда должна не снижаться, а постоянно повышаться. Это достигается в любой ор­ганизации тремя путями:

1. Подбор кадров.

2. Сменой кадров.

3. Повышением квалификации и профессиональной подготовкой кадров.

Повышение квалификации и переподготовка кадров позволяет решать задачи, как в интересах организации - повышается эф­фективность труда, включая качество труда, так и в интересах че­ловека - повышается качество жизни, возможность для реализации своих способностей. Работник становится более конкурентоспо­собным на рынке труда.

Повышение квалификации и переподготовка кадров на предприятии применяется обычно в следующих случаях: при перемещении на новую должность, изменение объема пол­номочий; когда у работника будут выявлены недочеты, при некачествен­ном исполнении им ряда обязанностей; при смене технологий; при смене оборудования; при смене деятельности.

Оценка персонала служит трем целям: административной; информационной; мотивационной.

Административные цели возникают как реакция на результаты оценки деятельности, на результаты труда работника. Таких реак­ций несколько:

1. Повышение по службе - средство поощрения работника, более эффективное использование его способностей.

2. Перевод на другую работу - способ более точно использовать работника согласно его возможностям, кроме того, этот способ увеличить опыт работника, создать условия для его дальнейшего роста.

3. Направление на переподготовку, обучение, повышение квалификации - способ повысить квалификацию работника, с тем, чтобы он мог более эффективно исполнять свои функции.

4. Поощрение работника - признание заслуг работника, форма оценки его деятельности.

5. Наказание работника - форма оценки деятельности, результатов деятельности.

6. Понижение по службе (в контракте установлено специальное правило, позволяющее администрации с согласия работника понижать его в должности по результатам оценки его деятельности);

7. Прекращение трудового договора - форма оценки результатов деятельности в случаях, когда выясняется, что работник не желает, не может работать по стандартам организации.

Понятно, что без максимально-объективной оценки результа­тов труда работника такие решения будут не справедливыми.

Информационная функция обеспечивает потребность человека в знании оценки своего труда для того, чтобы он смог скорректи­ровать свое поведение. Мотивационная цель состоит в том, что сама по себе оценка является важнейшим мотивом поведения. Оп­ределив сильных работников организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой, повышением в должности. Система­тическое положительное подкрепление поведения, ассоциирую­щегося с высокой производительностью, должно вести к анало­гичному поведению в будущем.

Чтобы правильно мотивировать работ­ника необходимо затронуть наиболее важные для него интересы, дать ему возможность, шанс реализовать их в процессе работы. Мате­риально стимулировать работника может его заработная плата, выплаты премии, повышение по службе, надбавки к зарплате и льготы. За высокую производительность и эффективность труда на предприятии устанавливаются надбавки к заработной плате, а также выплачивается денежная премия. Существуют и надбавки за сверхурочную работу - 25 %, за ночную работу - 20 %, за работу по воскресеньям - 50 %, в праздничные дни - 15 %.

Предоставляются некоторые льготы: особый отпуск, путевки в дома отдыха и детские лагеря, оплата туристических поездок (на территории РБ), предоставление автомашин, оплата юбилеев, жи­лищная и материальная помощь.

2.2 Оценка эффективности действующей системы мотивации

Понятие функции стимулирования в современном менеджменте имеет два определения.

Согласно первому определению, стимулирование представляет собой совокупность действий руководителя, побуждающих людей делать то, что он считает необходимым.

Согласно второму – стимулирование представляет собой установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающих их выполнять необходимую, сточки зрения руководителя, работу.

При реализации функции стимулирования необходимо учитывать, что вся деятельность человека обусловлена его потребностями. Люди стремятся чего-либо достичь или избежать, и их деятельность всегда направлена на достижение своих целей и реализацию своих интересов. Следовательно, руководитель желающий добиться успеха в работе с подчиненными, должен в достаточной степени владеть знаниями о мотивации.

Отношения к труду определяются социально-экономической средой, в которой осуществляется трудовой процесс и которая определяет положение человека как в обществе в целом, так и в различных группах. В числе факторов, действующих на трудовую активность человека, выделены факторы макросреды, общей и локальной микросреды.

Значимость тех или иных факторов постоянно изменяется. Например, в 70-е годы основными факторами выступали заработная плата и содержание труда, в 80-е – организационно-производственные условия труда. В современных условиях можно говорить о том, что значение этих факторов сохраняется, но на первый план выдвигаются такие, как уверенность в своем будущем, чувство собственника (хозяина), наличие перспектив, связанных с переучиванием по новым профессиям и т. д. Мотивационная динамика изменяется в зависимости от внешних условий и внутреннего состояния индивида.