Файл: "Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда".pdf

При отсутствии вышеперечисленных условий и приверженности организации иерархической системе управления применение предложенных стратегий не даст никаких результатов. Оно окажется неэффективным, поскольку способности и таланты работников не будут использоваться в полной мере.

Для успешной мотивации персонала исследуемого предприятия необходимо:

• Создать в коллективе атмосферу, способствующую достижению целей организации.
• Расширять возможности служебного роста за счет более подробной градации штатного расписания, внедрения эффективных систем отчетности и самоконтроля, а также предоставления равных возможностей для всего персонала.
• Поощрять менеджеров за успехи в создании и поддержании в коллективе атмосферы, способствующей достижению целей предприятия.
• Разработать стратегии морального и материального стимулирования, максимально полно отвечающие интересам отдельных групп внутри организации.
• Добиваться того, чтобы сотрудники ценили возможность приобретения профессиональных навыков и статуса так же высоко, как перспективы продвижения вверх по служебной лестнице.
• Вознаграждать работников на основании оценки эффективности их работы и вклада в общее дело, а, не исходя из занимаемой должности.
• Поощрять персонал за стремление к самообразованию и повышению профессионального уровня, а также за усилия, направленные на повышение квалификации и компетентности в вопросах, составляющих основу деятельности предприятия.
• Создать благоприятный климат в организации.
• Оценивать вклад работника в свой интеллектуальный потенциал.
• Оценивать вклад работника в повышение престижа организации среди потребителей продукции.

Современное предприятие рассматривается как "комплекс проб­лем, требующих решения". Его организация должна быть динамичной, в ней должны эффективно решаться проблемы, она должна адаптировать­ся к изменяющейся окружающей среде и развиваться. Если говорить се­годня о мотивации предприятия, то начать раз­говор необходимо с организации долгосрочного планирования. Перспек­тивные планы предприятий долгие годы составлялись таким образом, что представляли собой лишь продолжение прошлого, и вместо того, чтобы быть политикой предприятия, превратились в простой набор цифр.

Учитывая серьезные перемены в системе хозяйственных отноше­ний, связанные с переходом к рынку, сегодня долгосрочный план должен создавать четкую картину будущего. С этой целью необходимо ставить задачи по развитию своей деятельности в условиях обновляемых отрас­левых структур, созданию новых товаров, увеличению производственно­го потенциала, развитию внешнеэкономической деятельности, освоению новых рынков сбыта и т. д.

Не ограничиваясь обозначением перспектив производственно-хо­зяйственной деятельности, важно достаточно четко определить перспек­тиву социальной политики предприятия.

Для того чтобы успешно провести все намеченные мероприятия, необходимо придерживаться системы, позволяющей всем сотрудникам принимать участие в процессе планирования с самого начала. Это дает возможность устанавливать цели, которые будут пользоваться поддерж­кой подчиненных на каждом этапе (цели организации подразделяются на этапы в соответствии со структурой компании - по подразделениям, ра­бочим местам, отдельным лицам). Интересен в этом смысле опыт неко­торых предприятий Томска, где внедрена система "Прогрессивная мысль -производству" (ПМП). Согласно данной системе все работники предприятия (производственные и непроизводственные) - от директора до нянечки заводского детского сада должны давать предложения по улучшению производственного процесса, бытовых условий и др. Исполь­зование подобной системы обеспечивает соответствие целей организа­ции в целом целям отдельных сотрудников, повышает возможности выполнения поставленных задач и играет таким образом роль хорошего мо­тиватора.

В процессе осуществления отдельных проектов на основе долго­срочного плана важно доведение идей того или иного проекта до каждого подразделения, до каждого рабочего места. Достичь этой цели лучше всего непосредственным личным общением. Косвенное общение (даже, если плакатами с основными идеями плана будут увешаны все стены це­ха) не может передать истинного смысла целей или связанных с ним факторов.

Не следует упускать ни одного шанса для личного общения. Такое проявление внимания, несомненно, оживит организацию. Личное общение_, хотя и может показаться примитивным на первый взгляд, является необходимым условием использования связи в качестве мотиватора.

Достижения целей следует добиваться самым энергичным обра­зом, не допуская неудач. Управление на основе установления целей сле­дует понимать на уровне организации как "управление, направленное на достижение результатов". Правильная оценка результатов является од­ним из эффективных мотиваторов. Важно определенным образом оцени­вать результаты, награждая как группы, так и отдельных лиц. Выражать симпатии в связи с полученными результатами. Если результаты оказы­ваются успешными, их нельзя игнорировать, какими бы мелкими они не были.

Если результаты оказываются неудачными, прежде чем выразить порицание и наказать виновного, необходимо проанализировать причины неудачи и принять меры к их устранению, чтобы эти неудачи не повтори­лись вновь. Несмотря на неудачи, необходимо подбадривать друг друга, выражая надежду на будущие успехи. Именно это сочетание взаимного поощрения, понимания и ободрения и имеется в виду под "выражением симпатий". Менеджмент, направленный на достижение результатов, мо­жет быть эффективным мотиватором только в том случае, если он до­стигнет этого этапа.

Руководители и персонал должны знать, что существует много способов вознаграждения работников за их труд, в частности деньги, признание, возможность личного и служебного роста и удовлетворение самолюбия. В связи с этим перед менеджерами открываются широкие перспективы выбора наиболее эффективной и приемлемой в данных обстоятельствах стратегии стимулирования (Таблица 2.1).

Таблица 2.1

Стратегии стимулирования работников

Причем следует отметить, что применение к коллективу работников одновременно нескольких различных стратегий морального и материального стимулирования, максимально полно отвечающих интересам отдельных групп внутри него, представляется более разумным, чем использование одной общей системы. Так, для одной группы работников наиболее приемлемым будет сочетание заработной платы с процентом от прибыли и возможностей личного роста. Эффективность деятельности другой группы работников может зависеть от их стремления к самоактуализации. В данном случае наиболее подходящей системой стимулирования будет создание благоприятных условий для профессионального и служебного роста, а также материальное вознаграждение в виде заработной платы с премией за успешное выполнение своей работы. Применение различных стратегий мотивации, учитывающих потребности разных групп, пожалуй, является самым справедливым способом вознаграждения работников за их труд и личный вклад в общее дело.

Немаловажное влияние на процесс мотивации персонала оказывает оценка эффективности работы. Неадекватный подход к оценке эффективности работы причиняет много вреда. В организациях эффективность работы должна оцениваться, главным образом, на основании вклада работника или группы работников в потенциал организации и в процесс достижения ее целей. Кроме того, необходимо учитывать своевременность выполнения заданий при решении важных задач, способствующих росту престижа организации в глазах потребителей продукции.

Независимо от того, какая схема мотивации работников применяется, исключительно важно, чтобы люди имели возможность заработать обещанное вознаграждение. Под возможностью подразумевается прежде всего наличие условий, необходимых для успешного решения поставленных задач. К таким условиям относятся: ясность роли и цели; наличие необходимых знаний и профессиональных навыков или возможности их получить; определенная степень автономии и делегирование полномочий при выполнении работ; ясное представление о целях организации или отдела в целом и о том, какой вклад в их достижение ожидается от каждого конкретного работника; стандарты качества; понимание внутренней динамики организации и особенностей ее взаимодействия с внешней средой.

При отсутствии вышеперечисленных условий и приверженности организации иерархической системе управления применение предложенных стратегий не даст никаких результатов. Оно окажется неэффективным, поскольку способности и таланты работников не будут использоваться в полной мере.

Для того чтобы повысить эффективность мотивации и, выявить стимулы (внутренние или внешние) мотивирующие работников, предлагается использовать следующий тест:

Тест «Влияние на позицию и мотивация личности»

Ниже приводятся вопросы, на которые предлагается отвечать в том порядке, в каком они стоят. После каждого вопроса – шкала от 1 до 6. Поставьте крестик по своему усмотрению на ту цифру, которая, как вам кажется, больше всего соответствует вашему ответу.

Число 1 означает: «Это утверждение мне вообще не подходит».

Число 6 означает: «Это утверждение мне полностью подходит».

Числовые значения между 1 и 6 определяют соответствующую степень проявления утверждения, которое вам подходит. Крестик между числами 3 и 4 означает, что вы не знаете, подходит ли вам это утверждение, и вы никогда с ним не сталкивались.

Не раздумывайте слишком долго над вопросами и не пропускайте ни одного.

Этот тест не допускает ответов «правильных» либо «неправильных». Важно то, чтобы ответы были как можно честно.

На тест дается 10 минут.

В следующих вопросах Приложения Д необходимо зачеркнуть соответствующую цифру от 1 до 6.

Подведение итогов

Сложите значения следующих вопросов теста и разделите этот результат на 15.

Внешняя мотивация

Вопросы 2, 4, 5, 6, 11, 12, 14, 18, 19, 21, 22, 24, 27, 28

Сумма: 15 = ………

Внутренняя мотивация

Вопросы 1, 3, 7, 8, 10, 13, 15, 16, 17, 20, 23, 25, 26, 29, 30

Сумма: 15 = ………

Вероятность ошибки

Вопросы 5, 9, 13, 27

Сумма: 4 = ………

Интерпретация текста на мотивацию

Внешняя мотивация

1 – 3, 5. Вас слабо можно мотивировать внешними факторами.

3, 5 – 6. Вы больше внешне мотивированы. Ваша мотивация больше подвержена влиянию через внешние стимулы или принуждение.

Внутренняя мотивация

1 – 3, 5. Вы мало внутренне мотивированы. Ваша мотивация имеет скорее внешние черты или отсутствует вообще. В этом случае вы должны попытаться найти посторонние стимулы для выполнения я неприятных задач.

3, 5 – 6. У вас вряд ли есть трудности с внутренней мотивацией.

Вероятность ошибки

3 – 5. значение этих цифр должно находиться ближе к 3, 5. Если это не так, то вы немного приврали либо ошиблись при зачеркивании или подсчетах. Пожайлуста, перепроверьте себя еще раз.

Для успешной мотивации персонала РУП «БЕЛОРУСНЕФТЬ-ГРОДНООБЛНЕФТЕПРОДУКТ» необходимо:

• Создать в коллективе атмосферу, способствующую достижению целей организации.
• Расширять возможности служебного роста за счет более подробной градации штатного расписания, внедрения эффективных систем отчетности и самоконтроля, а также предоставления равных возможностей для всего персонала.
• Поощрять менеджеров за успехи в создании и поддержании в коллективе атмосферы, способствующей достижению целей предприятия.
• Разработать стратегии морального и материального стимулирования, максимально полно отвечающие интересам отдельных групп внутри организации.
• Добиваться того, чтобы сотрудники ценили возможность приобретения профессиональных навыков и статуса так же высоко, как перспективы продвижения вверх по служебной лестнице.
• Вознаграждать работников на основании оценки эффективности их работы и вклада в общее дело, а, не исходя из занимаемой должности.
• Поощрять персонал за стремление к самообразованию и повышению профессионального уровня, а также за усилия, направленные на повышение квалификации и компетентности в вопросах, составляющих основу деятельности предприятия.
• Создать благоприятный климат в организации.
• Оценивать вклад работника в свой интеллектуальный потенциал.
• Оценивать вклад работника в повышение престижа организации среди потребителей продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для руководителя важно понимать то, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной произ­водительности можно лишь в том случае, если каче­ственное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе говоря, цели организации будут достигнуты, если ее сотруд­ники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.