Файл: Эффективный лидер и его команда (Оценка эффективности деятельности руководителя).pdf

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать [26, С. 174]. Такая классификация представлена в таблице 1.8.

Таблица 1.8 - Классификация управленческих решений

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления [31, С. 210].

В соответствии с рисунком 1.3 классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.

Рисунок 1.3 - Составные элементы процесса принятия управленческих решений

1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами [11, С. 198].

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в соответствии с рисунком 1.4 в три группы.

Рисунок 1.4 - Классификация методов принятия управленческих решений

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации [11, С. 202].

Индивидуальные стили принятия решений

Личность, как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям.

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

1. Решения уравновешенного типа - свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

2. Импульсивные решения - характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки.

3. Инертные решения - являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.

4. Рискованные решения - напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

5. Решения осторожного типа - характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка [30, С. 164].

Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. В соответствии с рисунком 1.5 чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов.

Рисунок 1.5 - Факторы эффективности управленческих решений

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность.

В соответствии с рисунком 1.6 решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации.

Рисунок 1.6 - Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Организовать выполнение решения - задача не из легких, требующая знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация выполнения решений - это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения лидер оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации исполнения решения он сталкивается с реальней ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременное принятие мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений.

2 Оценка эффективности деятельности руководителя

2.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Совместное общество с ограниченной ответственностью «ЗОВ-ТермоПрофильСистемы» — одно из предприятий крупного холдинга «ЗОВ», продукция и услуги которых хорошо известны в Беларуси и далеко за ее пределами. Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак (знак обслуживания), расчётный и иные счета в учреждениях банков.

Предприятие возглавляет директор и через начальника производства руководит производством предприятия, отвечает за выпуск продукции. Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер, который отвечает за финансовый менеджмент и расчеты с банком. Экономист несет ответственность за прибыльность предприятия, организацию труда и заработной платы, обсчет продукции и ценообразование. Отдел снабжения и сбыта занимается снабжением предприятия сырьем и материалами, сбытом готовой продукции. Отдел кадров осуществляет прием и увольнение рабочей силы, несет ответственность за подготовку кадров и повышение квалификации. Отдел маркетинга отвечает за удовлетворение потребностей организации в исследовании клиентов, продуктов и услуг, конкурентов, уделяя основное внимание параметрам потребителей, продуктов и услуг, моделям потребления.

Удельный вес рабочих снизился с 73,5% в 2014 году до 67,5% в 2016 году.

В состав служащих в 2014-2016 годах входят:

• руководители – работники, занимающие должности руководителей, их заместителей предприятия и структурных единиц, главные специалисты, мастера. Удельный вес руководителей – 32,3% в категории служащих в 2014 году и 38,5% в 2016 году;
• специалисты – работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами. Удельный вес специалистов в составе служащих – 67,7% в 2014 году и 61,5% в 2016 году;

В абсолютном выражении произошло только увеличение на 3 человека специалистов и на 5 человек руководителей.

Структура работников по половому признаку приведена в таблице 2.7.

Таблица 2.1 - Структура работников СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы» по половому признаку за 2014-2016гг.

Численный состав женщин работающих на предприятии в 2014 году составлял 36,8% от общей численности работников, а мужчин – 63,2% на протяжении рассматриваемого периода времени. В 2016 году мужчин работало 62,5%, а женщин – 37,5%. Количество женщин и мужчин увеличилось на 3 человека в 2016 году по сравнению с 2014. Снижение в относительных величинах удельного веса мужчин составило 0,7%. У женщин наблюдался такой же рост удельного веса в относительных величинах.

В таблице 2.8 представлены данные об уровне образования работников предприятия.

Таблица 2.8 - Уровень образования работников СООО «Зоа-ТермоПрофильСистемы» за 2014-2016гг.