Файл: Построение организационных структур (АО «Альфастрахование»).pdf

Продолжение таблицы 7

Таким образом, средний возраст работников составляет 41 год, что является хорошим показателем. Анализ работников по возрасту представлен на рисунке 8. Из данных видно, что больше всего в компании персонала в возрасте от 36 до 45 лет (41%) в 2018 году, вторая по удельному весу категория - персонал в возрасте от 45 до 55 лет - 26% в 2018 году.

Далее проведем анализ персонала по опыту работы.

Таблица 8

Распределение персонала по трудовому стажу в банковской сфере [35]^[21]

Анализ персонала по опыту работы показал, что наибольшую группу составляют сотрудники, отработавшие в страховой сфере от 3 до 5 лет (33%), сотрудников, отработавших от 1 года до 3 лет – 28% в 2017 году и численность в этой категории снизилась на 5%, менее года работает в 2018 году - 17%, численность этой категории снизилась на 2%. Тех, кто работает в организации более 5 лет, в 2018 году только 22%.

Учитывая полученные данные, можно предположить, что в московском представительстве наблюдается текучесть кадров.

Движение и текучесть персонала в московском представительстве будут рассмотрены в табл.9.

Таблица 9

Движение и текучесть персонала [35]^[22]

Из анализа движения персонала следует, что в московском представительстве имеется текучесть. Постоянство персонала составляет 78,8% в 2018 году оно повысилось с 2016 года на 3,6%, что является показателем улучшения ситуации.

При этом текучесть остается высокой, а общий оборот кадров в 2018 году составляет 21,8%.

Причинами текучести может быть не эффективная система отбора кадров, когда на работу принимаются люди, не обладающими необходимыми характеристиками для выполнения работы. Что подтверждается анализом образования, согласно которому большая часть сотрудников не имеет профильного образования.

Организационная структура в московском представительстве АО «АльфаСтрахование» линейно-функциональная, с тремя уровнями управления. Оценка нормы управляемости показала, что она находится для одних в нормальных значениях, для других же она высокая.

Оценка организационной структуры была проведена на основе оценки финансовых результатов деятельности и эффективности управления персоналом предприятия.

Анализ использования трудовых ресурсов показал также их неэффективное использование. На предприятии отсутствует полноценный отдел кадров, а отдел кадров при численности 554 работника не справляется с большим объемом необходимой работы, и осуществляют только кадровый учет и постоянный подбор кадров на освободившиеся рабочие места.

Явным недостатком организационной структуры является отсутствие в составе организационной структуры полноценной службы кадров, следствием чего является отсутствие у предприятия четкой кадровой политики; не проводится регулярная работа по обучению кадров, по оценке кадров и формированию кадрового резерва. Не разработаны многие нормативно-правовые документы управления персоналом, нет стратегии управления персоналом.

Отрицательным фактором является отсутствие промежуточного звена между заместителем директора по продажам и офисами продаж. Фактически сегодня каждый офис продаж должен по любому вопросу обращаться к заместителю директора, что не верно. Требуется еще одно управленческое звено - посредник в управлении офисами и пунктами, которых сегодня 98.

Не эффективное управление кадрами подтверждают следующие факторы, полученные в ходе анализа: персоналу требуется дополнительное образование. В представительстве компании имеется текучесть кадров.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, показывает, что в настоящее время организационная структура является достаточно эффективной в «АльфаСтрахование» и отвечает целям компании.

При этом имеются очевидные недостатки, при отсутствии которых показатели деятельности компании могли быть лучше.

Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе управления компании, был проведен опрос сотрудников. В опросе приняли участие 46 сотрудников административно - управленческого аппарата, понимающих принципы управления предприятием.

Результаты приведены ниже. Опрос проведен с разрешения директора на добровольной основе.

В чем на Ваш взгляд проблемы системы управления в АО «АльфаСтрахование»? Ответы представлены на рисунке 10.

Рис. 10 - Оценка проблем в системе управления компанией

Как следует из ответов участников опроса, большинство (46%) считают, что основной проблемой в управлении является недостаточно эффективная система управления персоналом, чуть меньше ответов отдано за не эффективную маркетинговую политику, за остальные предложенные для оценки позиции голоса отдано немного голосов, которые распределились примерно равным образом.

Так как большинство опрошенных как основную причину, которая сдерживает повышение эффективности деятельности компании, указали на проблемы в системе управления персоналом (46% ответов), следующим вопросом выяснялись причины низкой эффективности в этой сфере управления.

Что по Вашему, является причинами, снижающими эффективность деятельности? (допускается более 1 ответа) Ответы представлены на рисунке 11.

Рис. 11 - Факторы, снижающие эффективность управления компанией

Как следует из полученных результатов опроса, наибольшее число участников (71%) главной причиной неэффективной системы управления компанией считают отсутствие в московском представительстве полноценного отдела кадров, второй по значимости причиной (68%) названо отсутствие развития персонала, третьим по значимости ответом (48%) стала причина - не эффективное взаимодействие внутри компании.

Ниже приведена оценка эффективности коммуникаций внутри компании, между сотрудниками.

Рис. 12 - Оценка эффективности коммуникаций внутри компании «АльфаСтрахование»

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что проблемы, выявленные в ходе анализа и причины, отмеченные работниками управленческого аппарата предприятия ООО «АльфаСтрахование» совпали.

Таким образом, подводя итоги практическому исследованию проведенной в работы, анализ эффективности организационной структуры московского представительства страховой компании АО «АльфаСтрахование», позволяет сделать выводы.

Компания успешно работает на рынке, расширяя свою деятельность. В настоящее время в московском представительности компании функционируют управляющий офис, 61 офис продаж и 37 пунктов урегулирования убытков

В организационной структуре три уровня управления: высший менеджмент (директор, заместители директора, главный бухгалтер), средний менеджмент (руководители отделов), низший менеджмент (специалисты).

Руководство текущей деятельностью московским представительством осуществляется директором,

Среди недостатков действующей организационной структуры можно отметить следующие. В компании отсутствует полноценный отдел кадров, так как при численности 514 работников, 3 работников кадров недостаточно. Работа по адаптации, развитию, оценке кадров, формированию кадрового резерва, ротации ведется очень ограниченно и только в случаях острой рабочей необходимости.

Отрицательным фактором является отсутствие промежуточного звена между заместителем директора по продажам и офисами продаж. Фактически сегодня каждый офис продаж должен по любому вопросу обращаться к заместителю директора, что не верно. Требуется еще одно управленческое звено - посредник в управлении офисами и пунктами, которых сегодня 98.

Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе управления компании, был проведен опрос сотрудников. В опросе приняли участие 46 сотрудников административно - управленческого аппарата, понимающих принципы управления предприятием.

Наибольшее число участников (71%) главной причиной неэффективной системы управления компанией считают отсутствие в московском представительстве полноценного отдела кадров, второй по значимости причиной (68%) названо отсутствие развития персонала, третьим по значимости ответом (48%) стала причина - не эффективное взаимодействие внутри компании.

Для совершенствования организационной структуры предлагается комплекс мероприятий:

- совершенствовать организационную структуру предприятия, выделив ней отдельным структурным подразделением отдел управления офисами продаж и пунктами урегулирования убытков;

- ввести дополнительную единицу в отдел кадров - специалиста по развитию кадров;

- для повышения эффективности взаимодействия, улучшения взаимодействия в рабочих условиях предлагается внедрение такого инструмента управления, как внутренний сайт компании.