Файл: Мотивация в управлении на примере ООО "ИНТЕРПРОДУКТ".pdf

Одним из действенных инструментов мотивации к труду в ООО "Интерпродукт" является организация социальной поддержки работников предприятия, оказывающая активное влияние на эффективность труда. Социальная поддержка органично дополняет существующую на предприятии систему оплаты труда и существенно усиливает ее стимулирующее воздействие.

Социальная поддержка, распространяемая на всех работников предприятия, способная высоко поднять его имидж и создать в трудовом коллективе здоровый морально-психологический климат, целесообразно включать в себя:

• дотации на проезд;
• дотации на приобретение туристических и санаторных путевок (при фиксированном проценте от их стоимости);
• оплату абонементов на посещение спортивно-оздоровительных объектов;
• дотации на оплату коммунальных расходов;
• частичную оплату диагностики и лечения заболеваний (при фиксированном проценте от их стоимости);
• дотации на содержание детей в детском саду и на получение детьми дополнительного образования (музыка, хореография, изобразительное искусство);
• дотации на получение работниками среднего специального и высшего образования;
• предоставление работникам беспроцентных ссуд на приобретение жилья;
• поддержку работников предприятия, вышедших на пенсию.

В совокупном доходе работников предприятия доля социальных выплат, таких как оплачиваемый отпуск, всевозможные льготы и дотации, дополнительное медицинское страхование и т.д. должны составлять не менее 40-50%^[24].

Это особенно важно в современных экономических условиях, когда имеет место возрастание действия рыночных механизмов в социальной сфере.

Также целесообразным в ООО "Интерпродукт" является предоставление наиболее эффективным работникам предприятия элементов социальной поддержки индивидуального характера по результатам их трудовой деятельности. Предоставление полностью оплачиваемых туристических путевок, компенсация затрат на лечение, льготы по потребительским кредитам - с позиции стимулирующего воздействия, - должны не только улучшать трудовое поведение работника, но и прочно привязывать его к предприятию.

Начавшийся в 2009 году финансово-экономический кризис снизил реальные денежные доходы населения, поэтому концепция социальной поддержки работников в настоящее время должна определяться как социальная политика предприятия, учитывающая как специфику данного предприятия, так и финансовые возможности реализации намеченных социальных программ^[25].

Ориентированная на работников предприятия социальная поддержка призвана:

• помогать приводить в соответствие потребности работников с целями предприятия;
• поддерживать высокую мотивацию к труду, повышать эффективность труда;
• защищать работника от негативных тенденций в социальной сфере;
• способствовать отождествлению работников со своим предприятием;
• поощрять инициативу работников при выполнении ими трудовых функций;
• улучшать морально-психологический климат и трудовую атмосферу в коллективе;
• способствовать созданию у работников предприятия и общественности положительного мнения о данном предприятии.

Система стимулирования труда и программы социальной поддержки работников на предприятии призваны взаимно дополнять друг друга с учетом современных требований рыночной экономики.

Эффективность трудовой мотивации может быть определена достижением с ее помощью экономических и социальных целей предприятия. Экономические цели связаны с эффективной производственной деятельности и отражаются в экономических показателях предприятия. Социальные цели - это реализация потребностей, ожиданий и интересов работников предприятия. При этом значимость потребностей работников меняется в зависимости от изменения результатов финансово- хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому социально- экономический механизм управления трудовым поведением работников должен быть направлен на формирование у них комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию целей предприятия.

Помимо социально-экономических факторов, значительное влияние на формирование трудового поведения работников предприятия оказывают организационные аспекты мотивации. Они неразрывно связаны с состоянием и качеством функционирования организационных структур управления, уровнем их демократичности и неформальности, расширением области коллективной собственности и, в связи с этим, поощрением участия работников предприятия в управлении.

Совершенствование организации труда ООО "Интерпродукт" является одним из перспективных путей мотивационного воздействия. Совершенствование организации труда должно предполагать следующие направления:

• конкретизация трудовых полномочий и их четкое определение в должностных инструкциях, что подразумевает выполнение трудовых функций и расширение за установление доплаты зон распространения этих функций. Совершенствуя таким образом круг полномочий каждого работника, можно уменьшить число занятых людей, увеличить интенсивность труда, уменьшить потери рабочего времени;
• четкое следование правилам соблюдения режимов труда и отдыха, уменьшение до минимума монотонности труда, учет требований эргономики и технической эстетики, что непременно ведет к улучшению условий труда.

Улучшение условий труда, соблюдение санитарных норм и требований безопасности являются острейшей проблемой сегодняшнего дня и предоставляют важнейшие потребности человека. Благоприятные условия труда выступают как мотив, побуждающий к труду с результативной отдачей:

• грамотная постановка задач, подразумевающая, что рабочий, имея четкое представление о стоящих перед ним задачах, обеспеченный всем необходимым для их успешного решения, оказывается подверженным мотивационному воздействию, желая быстрее получить конкретный конечный результат;
• обогащение труда - предполагает выполнение работником операций, которые давали бы возможность профессионального роста, творческого мышления и самовыражения, чередование видов работы и производственных операций, что позволяет снизить рутинность труда и повысить его содержательность.

ООО "Интерпродукт" можно рекомендовать рассмотреть систему участия работников в управлении с целью повышения мотивации труда.

Изучение результатов работы российских предприятий, свидетельствует о том, что наилучшими экономическими показателями обладают те из них, где организация труда основана на принципах участия работников в управлении. Включение работников в управление на таких предприятиях подразумевает новый подход к организации труда, когда в качестве стимула рабочие, обладающие несколькими профессиями и специальностями, в рамках своей бригады самостоятельно планируют и контролируют выполнение всей работы. Задачами руководства предприятия при этом являются обеспечение профессиональной подготовки и повышения квалификации, разработка систем поощрений, связанных с повышением производительности труда и гарантией сохранения рабочих мест на длительный срок.

В экономически развитых странах участие персонала в управлении даже регламентируется соответствующим законодательством, поскольку такое участие признается государством необходимым для нормальной работы предприятия. Так, например, согласно законодательству таких стран, как Германия и Голландия, на уровне компаний рядовыми работниками избирается до половины членов наблюдательного совета, который осуществляет надзор за общим положением дел в компании и участвует в назначении совета директоров^[26].

Эффективность стимулирования участием в управлении в большой степени зависит от уровня деформализации, и демократизации структур управления. Демократизация структур управления, связанная с делегированием полномочий, в том числе и ответственности, с вышестоящих уровней управления нижестоящим, вызвана, в первую очередь, усложнением организационно-экономической стороны труда с возрастающей ролью человеческого фактора.

Развитие демократизации структур управления связано также с повышением требований к качеству производимой продукции, и, как следствие, к качеству рабочей силы, т.е. повышению образовательного и профессионально-квалификационного уровня работников.

Сегодня многие российские предприятия разрабатывают программы трудовой мотивации, но эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают психологические особенности конкретных работников. Повышение эффективности мотивации всегда связано с обязательным соблюдением баланса между интересами предприятия и интересами работников. По мнению специалистов^[27], система мотивации, разрабатываемая на предприятии, должна доводиться до сведенья всех работников, и, в то же время, она должна гибко корректироваться и под конкретных работников, поскольку различным людям в разной степени важны деньги, карьерный рост, власть, авторитет.

Только в этом случае удастся выработать рекомендации по созданию оптимальных условий мотивации, которые обеспечат максимальную эффективность труда.

Более того, опираясь на представления и ожидания работников, можно получить объективную картину мотивационных проблем на предприятии, определить факторы и причины, мешающие эффективному труду. При этом любая незначительная на первый взгляд деталь может являться ключом к разгадке возникшей проблемы. И, хотя не все выявленные проблемы имеют прямое отношение к мотивации труда, однако игнорирование таких проблем (в частности - неграмотного стиля руководства ) способно загубить любые попытки создания самых совершенных условий мотивации на предприятии. Таким образом, работа по совершенствованию мотивации к труду на предприятии не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания работников.

Общий алгоритм построения работы по формированию и развитию мотивационной структуры можно представить на рисунке (прил. 2).

Следовательно, мотивационный механизм, действующий на предприятии, должен состоять как минимум из четырех основных элементов, имеющих конкретные инструменты воздействия:

1. экономический элемент - заработная плата и все виды денежного вознаграждения;
2. социальный элемент - все виды социальной поддержки работников предприятия;
3. организационный элемент - совершенствование организации труда, повышение уровня демократичности и неформальности структур управления предприятием;
4. психологический элемент - соблюдение баланса между интересами предприятия и интересами работников.

Реализация данной концепции управления трудовыми ресурсами, основанной на широкой социальной поддержке, глубоком вовлечении работников в дела предприятия и активизации их участия в управлении производством, как свидетельствует опыт (практика), дает хороший мотивационный эффект и способствует созданию трудового коллектива, мотивированного на высокие результаты. При этом для повышения эффективности труда работников, работодатель должен не просто пользоваться мотивационными воздействиями как инструментами мотивации. Он должен не только правильно и своевременно определить самый эффективный способ мотивации, но и спрогнозировать конечный результат, поскольку отношение работника к трудовым обязанностям определяется многими мотивами в их различных сочетаниях.

Разработка направлений повышения мотивации предполагает также варьирование мотивационными методами, так как их однообразие влечет за собой привыкание к ним, и работник начинает воспринимать стимул, как обязательное действие. Поэтому сложность выбора методов мотивационных воздействий заключается, прежде всего, в точном использовании наиболее действенных из них в каждый определенный момент времени.

Для руководства ООО "Интерпродукт" данные о тенденциях трудовой мотивации работников должны являться основой диагностики качества систем стимулирования труда, а также планирования управленческих решений, направленных на предотвращение нежелательных изменений в трудовом поведении работников. В любом случае, прогнозирование результативных мотивационных эффектов, возникающих при приложении к работнику соответствующих стимулов, всегда дает положительные практические результаты.

Мотивация трудовой деятельности работников предприятия должна быть направлена на повышение эффективности труда и разработку новых методов достижения позитивных результатов. И все мотивационные воздействия на работников должны осуществляться с контролем и прогнозированием таким образом, чтобы полученный результат не только окупал затраты на внедрение разработанных мероприятий, но и приносил прибыль.

Выводы

Мотивационная структура работников предприятия может быть выявлена только по результатам проведения опроса в виде анкетирования, обобщения и анализа полученных ответов, поскольку оценить «силу мотива», воздействующего на работника, можно только опираясь на его

Результаты анализа позволяют сделать вывод, что поскольку именно старшим возрастным группам, имеющим высокую квалификацию и опыт работы, характерна наиболее желаемая для предприятия мотива- ционная структура с преобладанием внутренней трудовой мотивации, то одной из важнейших задач руководства является профессиональное обучение, переобучение и закрепление рабочих кадров. Также следует учесть имеющее место смещение ориентаций более молодых работников на «внешние положительные мотивы». Поэтому закрепление молодых кадров на предприятии должно осуществляться, в первую очередь, воздействием на работников внешними положительными стимулами, учет которых необходим при разработке мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулирования труда.