Файл: Мотивация в управлении на примере ООО "ИНТЕРПРОДУКТ".pdf
Добавлен: 29.06.2023
Просмотров: 110
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К АНАЛИЗУ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ
1.1. Содержание и сущность мотивации персонала как экономической категории
1.2. Возможности практического применения существующих теорий мотивации
2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕОРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО "ИНТЕРПРОДУКТ" Г. АСТРАХАНЬ
2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия
2.2. Выявление мотивационной структуры персонала предприятия
2.3. Совершенствование механизма мотивации эффективного труда
По данному критерию эффективности ученые предлагают считать при Е = 5 систему мотивации трудовой деятельности эффективной, при 5 < Е < 20 допустимой, при Е > 20 - неэффективной. При этом для диагностики ошибок в системе трудовой мотивации на предприятии возможны допустимые и патологические отклонения силы действия мотивов. Если считается, что значение Е < 20 не приводит к сбоям в трудовом поведении работников, то допустимым является отклонение 5 < Е < 20. Патологическим является отклонение Е > 20.
При допустимых значениях отклонения под вопросом оказывается целесообразность внесения какой-либо корректировки в систему мотивации труда. При патологических отклонениях внесение изменений является обязательным во избежание серьезных сбоев в трудовом поведении работников.
Недостатком данного подхода можно считать отсутствие четкого изложения того, как в данном случае устанавливаются числовые значения оптимальной «силы мотива». Однако, утверждение, что для оценки «силы мотива» можно опираться на субъективные ощущения работников, вполне согласуется с тем, что заключение как о качестве системы мотивации на предприятии, так и о структуре мотивов работников, может быть сделано только на основании их высказываний.
Таким образом, структура мотивов работников предприятия может быть оценена только по результатам проведения опроса в виде анкетирования, обобщения и анализа полученных ответов. И, несмотря на то, что методы фиксации мотивов весьма ненадежны, а осознанные мотивы не все реально действуют, проведение опроса является единственной возможностью получить исходный материал для обоснования мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда на предприятии.
В теории управления персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду, то есть, все мотивы трудовой деятельности делятся на внутренние и внешние, а внешние мотивы для работника, в свою очередь, подразделяются на положительные и отрицательные. Настоящее исследование согласуется с предложенной М.И. Кругловым[19] классификацией мотивов, делящей их на три группы:
- внутренние мотивы;
- внешние положительные мотивы;
- внешние отрицательные мотивы.
Анкетный опрос проводился среди основных работников ООО "Интерпродукт". Анкеты для проведения опроса были составлены так, чтобы можно было получить количественные показатели степени воздействия отдельного мотива или «силы мотива» на конкретного работника.
При составлении анкет было учтено, что перечень мотивов трудовой деятельности, занесенных в анкету, должен соответствовать опрашиваемому контингенту работающих, иначе нарушается чистота эксперимента. К примеру, при опросе торговых представителей не следует включать в анкету такие вопросы как «обучение за границей» или «загранкомандировки», поскольку такие мероприятия для данного контингента работающих предприятие никогда не планирует.
Работникам Астраханского дивизиона ООО "Интерпродукт" было предложено оценить мотивы своей трудовой деятельности по десятибалльной системе в следующей последовательности (приложение 1):
- внутренние мотивы (соответствие профессии (специальности) и призванию; полезность работы для предприятия и общества; уровень удовлетворенности трудом на своем рабочем месте; удовлетворение от хорошо выполненной работы; возможности творчества и новаторства в труде; морально-психологический климат в коллективе; публичное признание трудовых заслуг, почетные звания);
- внешние положительные мотивы (уровень заработной платы; размер премии; оплата проезда; обеспечение работников частично или полностью оплачиваемыми путевками в санатории и профилактории; дотации на приобретение туристических путевок; возможности повышения квалификации и переподготовки; уровень информированности о состоянии дел на предприятии; возможность получения ссуды на приобретение жилья);
- внешние отрицательные мотивы (критика со стороны руководства; наказание лишением премии; перевод на нижеоплачиваемую работу; увольнение).
Распределение баллов по каждому мотиву было ранжировано по полу респондентов. Результаты расчетов сведены в следующую таблицу (табл. 2).
Согласно результатам расчетов, уровни значимости предложенных для оценки мотивов трудовой деятельности для работников рассматриваемых предприятий, получились по своей величине очень близкими, несмотря на то, что данные предприятия относятся к различным типам производства.
Как показали расчеты, по всей выборке наивысшие оценки значимости мотивов трудовой деятельности получили следующие:
- уровень заработной платы (9,84);
- размер премии (8,94);
- уровень удовлетворенности трудом на своем рабочем месте (8,82);
- морально-психологический климат в коллективе (8,35).
Таблица 2
Значимость мотивов трудовой деятельности работников ООО "Интерпродукт"
Мотивы трудовой деятельности |
Уровень значимости каждого мотива |
||
Астраханский дивизион |
Мужчины |
Женщины |
|
1 |
2 |
4 |
5 |
1. Соответствие Вашей профессии (специальности) Вашему призванию |
7,52 |
7,61 |
7,15 |
2. Полезность Вашей работы для предприятия и общества |
7,98 |
7,99 |
7,55 |
3. Уровень удовлетворенности трудом на своем рабочем месте |
8,78 |
8,89 |
8,64 |
4. Удовлетворение от хорошо выполненной работы |
8,29 |
8,23 |
8,16 |
5. Возможности творчества и новаторства в труде |
6,97 |
7,25 |
6,21 |
6. Морально-психологический климат в коллективе |
8,35 |
8,12 |
8,57 |
7. Публичное признание трудовых заслуг, почетные звания |
5,32 |
5,54 |
5,03 |
8. Уровень заработной платы |
9,89 |
9,94 |
9,62 |
9. Размер премии |
8,98 |
8,87 |
9,01 |
10. Дотации на питание и столовой и буфетах предприятия |
7,31 |
7,01 |
7,54 |
11. Дотации на проезд в городском транспорте |
6,89 |
6,58 |
6,99 |
12. Обеспечение работников частично или полностью оплачиваемыми путевками в санатории и профилактории |
6,28 |
6,04 |
6,45 |
13. Дотации на приобретение туристических путевок |
4,61 |
4,57 |
4,73 |
14. Возможности повышения квалификации и переподготовки |
6,99 |
6,94 |
6,75 |
15. Уровень информированности о состоянии дел на предприятии |
5,37 |
5,56 |
5,22 |
16. Возможность получения ссуды на приобретение жилья |
5,85 |
5,99 |
5,25 |
17. Критика со стороны руководства |
6,88 |
6,52 |
7,23 |
18. Наказание лишением премии |
7,37 |
6,81 |
7,12 |
19. Перевод на нижеоплачиваемую работу |
5,25 |
5,13 |
5,68 |
20. Увольнение |
7,71 |
6,39 |
7,84 |
Если обратить также внимание на различия в уровне значимости мотивов трудовой деятельности для мужчин и для женщин, то видно, что женщинам, в отличие от мужчин, менее важны такие мотивы как ощущение полезности их труда для предприятия и общества, соответствие профессии (специальности) призванию, публичное признание заслуг, возможности творчества и новаторства в труде. Однако, по всем другим внутренним и внешним положительным мотивам, оценки мотивов у женщин выше, чем оценки у мужчин. Женщины также больше боятся критики со стороны руководства, чем мужчины и больше, чем мужчины озабочены наличием или отсутствием в структуре своих доходов премии. Мы полагаем, что женщины более восприимчивее к прямой и опосредованной оценке их вклада в общий результат. Наказание увольнением также больше беспокоит женщин, что связано со сложностью для них трудоустройства.
Разумеется, что для любого предприятия наиболее предпочтительной является мотивационная структура с соотношением «внутренние мотивы > внешние положительные мотивы > внешние отрицательные мотивы». Такая мотивационная структура характеризуется наличием у работника высокого уровня внутренней мотивации, связанной с любовью к своей профессии, ответственностью за результаты выполненной работы, уверенностью в том, что его работа полезна для предприятия и общества.
Менее всего желательны на предприятии работники с мотивационной структурой «внешние отрицательные мотивы > внешние положительные мотивы > внутренние мотивы». Для таких людей главной заботой обычно является избежание любым способом наказания, критики и увольнения, все остальное их мало интересует.
Для выявления зависимости доминирующих мотивов трудовой деятельности у опрошенных работников от возраста, стажа работы по своей специальности, от уровня образования, квалификации и пола, была осуществлена соответствующая обработка собранных данных.
Для облегчения зрительного восприятия соотношений доминирующих мотивов трудовой деятельности, при занесении в таблицу результатов анализа проведенного анкетирования, в графе «Мотивационная структура» использовались условные обозначения.
Внутренние мотивы были обозначены буквой I (Internal motives). Внешние положительные мотивы были обозначены буквой Р (Positive motives). Внешние отрицательные мотивы были обозначены буквой N (Negative motives). Результаты проведенного анкетирования были сведены в таблицы (табл. 3-6).
Таблица 3
Мотивационная структура работников в зависимости от возраста
Мотивационная структура |
Возраст до 26 лет |
Возраст от 26 до 40 лет |
Возраст от 40 до 56 лет |
|||
кол-во |
%к итогу |
кол-во (чел) |
% К итогу |
Кол-во (чел) |
% к итогу |
|
I>P>N |
2 |
4,9 |
31 |
29,69 |
10 |
36,47 |
I>N>P |
2 |
6,9 |
26 |
24,23 |
7 |
23,53 |
P>I>N |
3 |
9,8 |
33 |
30,72 |
6 |
20 |
P>N>I |
6 |
16,7 |
10 |
9,56 |
3 |
10,59 |
N>I>P |
8 |
23,5 |
4 |
4,1 |
2 |
5,88 |
N>P>I |
14 |
38,2 |
2 |
1,71 |
1 |
3,53 |
Итог: |
36 |
100 |
106 |
100 |
28 |
100 |
Результаты расчетов показывают, что для рабочих предприятия ООО "Интерпродукт" что наилучшая для дальнейшего развития предприятия мотивационная структура с доминированием элемента «внутренние мотивы», характерна лишь для работников старших возрастных групп, имеющих квалификацию, стаж и опыт работы. Для молодых рабочих, особенно в возрасте до 26 лет, характерна мотивационная структура с доминированием элемента «внешние отрицательные мотивы», что можно объяснить сложностями трудоустройства в условиях кризиса, особенно работникам, имеющим невысокую квалификацию и небольшой опыт работы.
Таблица 4
Мотивационная структура работников ООО "Интерпродукт" в зависимости от стажа работы
Мотивационная структура |
До 1 года |
От 1 года до 5 лет |
От 5 лет до 15 лет |
От 15 до 30 лет |
Свыше 30 лет |
||||||
кол- во (чел) |
% к итогу |
кол- во (чел) |
% к итогу |
кол- во (чел) |
% к итогу |
кол- во (чел) |
% к итогу |
кол- во (чел) |
% к итогу |
||
I>P>N |
0 |
0 |
2 |
4,17 |
8 |
12,5 |
9 |
26,5 |
2 |
18,2 |
|
I>N>P |
1 |
7,7 |
4 |
8,33 |
10 |
15,6 |
8 |
23,5 |
3 |
27,3 |
|
P>I>N |
2 |
15,4 |
7 |
14,58 |
11 |
17,2 |
7 |
20,6 |
2 |
18,2 |
|
P>N>I |
2 |
15,4 |
9 |
18,75 |
18 |
28,1 |
5 |
14,7 |
2 |
18,2 |
|
N>I>P |
4 |
30,8 |
13 |
27,08 |
9 |
14,1 |
3 |
8,8 |
1 |
9,1 |
|
N>P>I |
4 |
30,8 |
13 |
27,08 |
8 |
12,5 |
2 |
5,9 |
1 |
9,1 |
|
Итог: |
13 |
100 |
48 |
100 |
64 |
100,0 |
34 |
100 |
11 |
100 |
Для рабочих со стажем от 15 до 30 лет и более, то есть попадающих в старшие возрастные группы, характерны наиболее желаемые для предприятия мотивационные структуры, а именно преобладание внутренней трудовой мотивации.
Для молодых рабочих, особенно имеющих стаж работы до 1 года, опять же имеет место преобладание внешних отрицательных мотивов.
Рассмотрим мотивационную структуру работников в зависимости от уровня образования.
Таблица 5
Мотивационная структуру работников в зависимости от уровня образования.
Незаконченное среднее обр- е |
Среднее образование |
Среднее спец. образование |
Среднее тех. образование |
Высшее образование |
||||||
Мотивационная структура |
||||||||||
кол- |
% к |
кол- |
% к |
кол- |
% к |
кол- |
% к |
кол- |
% к |
|
во |
итогу |
во |
итогу |
во (чел) |
итогу |
во (чел) |
итогу |
во |
итогу |
|
I>P>N |
0 |
0 |
1 |
5,9 |
10 |
13,7 |
16 |
25,0 |
5 |
35,71 |
I>N>P |
0 |
0 |
1 |
5,9 |
11 |
15,1 |
18 |
28,1 |
4 |
28,57 |
P>I>N |
0 |
0 |
2 |
11,8 |
23 |
31,5 |
13 |
20,3 |
3 |
21,43 |
P>N>I |
0 |
0 |
4 |
23,5 |
18 |
24,7 |
12 |
18,8 |
2 |
14,29 |
N>I>P |
0 |
0 |
5 |
29,4 |
6 |
8,2 |
3 |
4,7 |
0 |
0 |
N>P>I |
1 |
100 |
4 |
23,5 |
5 |
6,8 |
2 |
3,1 |
0 |
0 |
Итог: |
1 |
100 |
17 |
100 |
73 |
100 |
64 |
100 |
14 |
100 |
Как и следовало ожидать, в ООО "Интерпродукт" для работников, имеющих высокий уровень образования, имеет место мотивационная структура с доминированием элемента «внутренние мотивы». Для работников, имеющих низкий уровень образования, преобладает структура с доминированием элемента «внешние отрицательные мотивы».