Файл: Современные технологии стресс-менеджмента в профессиональной деятельности (1. Теоретические аспекты стресс-менеджмента).pdf

3. Подбор и расстановка кадров должны осуществляться на основании должностных инструкций, в которых должны быть четко прописаны обязанности и права работника, а также составлен его приблизительный профессиональный портрет, который включает в себя и социально-психологическую оценку^[17].

4. Уместно при найме на работу и в процессе ее выполнения проводить оценку способностей, потребностей и склонностей подчиненных и выбор соответствующего объема и типа работы для них. Можно увеличивать нагрузку, когда они добьются успеха при выполнении заданий (если они этого желают). В подходящих случаях можно делегировать полномочия и ответственность. При найме целесообразно включать в набор вопросников тест на стрессоустойчивость, если выполняемая функция связана с такими условиями работы.

5. Обеспечение моральной и материальной заинтересованности работника в результатах труда, обеспечение надлежащего вознаграждения за эффективную работу, то есть постоянная работа на повышение мотивации сотрудников^[18].

Вторая группа методов - технологические и технические методы - определяют формирование адекватной организации производственного процесса и условий его протекания. Предполагается совершенствование условий труда предпочтительно в двух направлениях^[19]:

1) разработка и оптимизация оптимальных режимов труда и отдыха - происходит с опорой на анализ кривой работоспособности человека. Такой анализ позволяет выделить критические моменты, когда резко снижается производительность и растет утомление. Время назначения перерыва должно приходиться на начальные периоды изменения состояния, то есть предшествовать появлению выраженного сдвига на кривой работоспособности. Кривые работоспособности - это зависимости между эффективностью деятельности и временем ее выполнения. Наиболее типичные стадии: в начале работы наблюдается период врабатывания (включает в себя также фазы мобилизации, первичной реакции и гиперкомпенсации), затем следуют периоды оптимального выполнения деятельности, утомления и «конечного порыва». Однако их продолжительность, чередование и степень выраженности определяются воздействием множества факторов и могут варьировать вплоть до полного выпадения некоторых из них. Перенапряжение возникает на последних стадиях кривой работоспособности, восстановление работоспособности происходит лишь после прекращения работы, но если период отдыха не очень продолжительный, то может наблюдаться эффект накопления утомления, что приведет к истощению организма^[20]. Здесь стоит учитывать мнение, что благоприятный эффект коротких и частых пауз значительнее, чем более продолжительных и редких. Действительно, для многих видов труда, особенно монотонных, наличие частых коротких перерывов для отдыха весьма желательно. Естественно, не надо забывать и об индивидуальных особенностях физической и психической конституции работников, в соответствии с которыми разные люди имеют различные возможности и границы в работоспособности и производительности^[21].

---

2) усовершенствование орудий и средств труда, оборудования и самой технологии производства - особенный вопрос, учитывая стремительное развитие электроники. Организации, использующие поточно-массовую технологию, по каким-то причинам не применяющие автоматические линии, имеют меньше возможностей совершенствования организации, чем предприятия, выпускающие единичную продукцию. Наилучшие возможности для прогрессивной организации труда открываются при создании новых заводов, предприятий, учреждений^[22]. В случае же модернизации старого предприятия надо учитывать, что отдельные категории лиц (чаще пожилого возраста) могут негативно относиться к внедрению инноваций, и потребуется применение к ним дополнительных мер урегулирования стресса, но уже связанного с другими причинами^[23].

Отдельное направление возникает при решении проблемы, связанной с возникновением экстремального фактора стресса в результате монотонности труда - чередование функций в процессе выполнения работы. Можно использовать метод антистрессовой защиты в виде переключения внимания, но направить его на продуктивное для предприятия действие - выполнение обязанностей, совершенно различных по своей природе.

Третья группа методов - физиологические методы - призваны восстанавливать психофизиологическое состояние работников с целью повышения их физического здоровья^[24]: оптимизация питания; фармакотерапия; массаж и самомассаж; занятия йогой, производственной гимнастикой; профилактика и лечение профессиональных заболеваний, нормализация экологических факторов производственной среды^[25].

Четвертая группа методов - социально-психологические методы включают создание благоприятного социально-психологического климата, разработку антистрессовой программы и профилактику неблагоприятных состояний^[26].

Для создания благоприятного климата нужны как внутренние совершенствования - комплектование кадров все же следует проводить с учетом совместимости различных типологий характеров человека, стремясь при этом сочетать людей с общими моральными, культурными ценностями, не обладающих слишком разными материальным и социальным статусами. И необходимы внешние факторы, такие как перечисленные в первом пункте плюс дополнительно особенности руководства коллективом. Здесь уместно отметить рекомендации руководителю для формирования позитивного отношения работников к управлению и собственному месту в организации^[27]. Следует разрешать подчиненным отказываться от выполнения какого-либо задания, когда у них есть для этого достаточные основания. Если необходимо выполнить это задание, нужно объяснять его важность и установить приоритеты. Нужно использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной конкретной ситуации. Следует быть наставником по отношению к подчиненным, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы.

---

Психопрофилактика неблагоприятных состояний в себя может включать^[28]: психотерапия; функциональная музыка; аутогенная тренировка и гипноз; цветовое оформление помещений; создание кабинетов психической разгрузки.

Для каждой конкретной производственной ситуации комплекс психопрофилактических мероприятий разрабатывается в результате значительной аналитической работы, предполагающей диагностику специфики конкретных неблагоприятных состояний и выбор наиболее эффективных действующих на них методов.

Также можно выделить основные подходы по управлению производственным стрессом^[29]:

• • изменение социального, психологического и организационного окружения на рабочем месте;
  • обеспечение большей автономии работника;
  • построение «мостов» между работой и домом (семьей), создание возможностей для жен управленцев лучше понять работу своего мужа и даже «возможностей для включения в процесс принятия решений, касающихся жизни семьи (например, связанных с переездом)»;
  • повышение квалификации (в плане осознания своих ролевых позиций и улучшения межличностных отношений);
  • создание в организации благоприятного социально-психологического климата^[30].

Выводы. К одному из важных профессиональных качеств современного руководителя относится его способность к управлению стрессами в производственном коллективе. Очевидно, что ни один рабочий процесс не может обходиться без тех или иных стрессов, что крайне негативно сказывается на выполнении поставленных производственных задач.

Понятие стресса в последнее время стало объектом изучения не только прикладной психологии, но и менеджмента, и теории организации производства. Руководитель любого уровня должен владеть методами управления стрессами с целью минимизации их негативного воздействия. Известно, что высокий уровень производственного стресса ведет к синдрому профессионального выгорания, который особенно хорошо изучен у менеджеров. Результатом этого является не только резкое снижение трудовой мотивации, но и прямое падение работоспособности и значительный рост заболеваемости сотрудников не только психическими, но и соматическими расстройствами. В связи с этим в психологии разработано большое количество организационных методов управления стрессами.

---

Глава 2. Исследование управления стрессами в ЗАО «СМИК»

2.1. Общая характеристика организации ЗАО «СМИК»

История сети магазинов СМИК началась в 1952 г., в Москве был построен первый и самый большой в городе универмаг. Владельцем этого магазина было государственное предприятие «Торговые Универмаги «Центрум». Типичное для того времени стеклянное здание являлось заметной достопримечательностью минувшей эпохи.

В магазине СМИК на протяжении десятилетий одевались целые поколения маленьких россиян, родители которых специально приезжали в Москву за покупками. История фирмы СМИК вызывает положительные воспоминания, благодаря которым и теперь многочисленные клиенты приходят за покупками для своих детей именно в магазины СМИК.

В 2000 г. универмаг СМИК был выделен из компании «Торговые Универмаги «Центрум», и тогда же было создано ЗАО «SMYK Sp. z o.o».

ЗАО «СМИК» осуществляет не только розничную, но и оптовую торговлю. Многолетнее сотрудничество с крупными зарубежными производителями позволяет гарантировать безупречное качество товаров, безопасность материалов, надежность сборки, наличие всех необходимых сертификатов и лицензий.

Руководство компании очень серьезно относится к подбору персонала и добивается того, чтобы клиент всегда имел возможность получить совет и помощь компетентных, квалифицированных продавцов.

ЗАО «СМИК» предлагает широкий ассортимент детских товаров от 0 до 16 лет из Италии, Франции, Германии, Польши, Финляндии, Турции, России от известных производителей: Emmaljunga, Chicco, Roemer, Reima, Mayoral, Wojcik, Orsetto, Minimen, Lego, Barbie, Bratz, Burago, Fisher Pric.

Однако профессиональная деформация может носить и отрицательный характер, принимая форму эпизодического или постоянного характера. Дело в том, что многие люди, проработав длительное время в одной организации и изучив все тонкости внутренней системы рабочего процесса, постепенно могут превратиться в ее заложников и отрицательно воспринимать информацию, которая касается усовершенствования работы и внедрения в нее новых технологий. Им будет казаться, что старая и отработанная схема организации является самой лучшей, а любые изменения, нарушающие приведут к его ухудшению. Помимо этого достаточно серьезной проблемой для многих организаций является то, что некоторые сотрудники, длительное время проработавшие в сфере обслуживания клиентов начинают общаться с людьми в сугубо функциональном ключе, начиная относиться ко всем людям с одинаковым подходом.

---

Рис. 1. Организационная структура ЗАО «СМИК»^[31]

Организационной структурой управления предприятием называется разделение предприятия на подразделения в целях упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчиненности и полномочий. Организационная структура управления персоналом ЗАО «СМИК» имеет вид линейной структуры.

Она основана на соблюдении принципа единоначалия, то есть одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, а подчиненные выполняют распоряжение только одного руководителя. Такая структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Главы подразделений находятся в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Вышестоящий орган не имеет право отдавать распоряжение каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

2.2. Исследование типичных стрессовых ситуаций и управления стрессами в организации

Исследование проводилось в ЗАО «СМИК». В исследовании приняло участие 104 сотрудника предприятия в возрасте от 19 до 51 года, стаж работы которых варьирует от 1 года до 17 лет.

Для выявления ситуаций, которые оцениваются сотрудниками ЗАО «СМИК» как стрессогенные был использован опросник, который содержал 80 пунктов (из них 2 открытых), касающихся трудных ситуаций. Трудные ситуации в опроснике подразделялись на 9 блоков: «ситуации, связанные с установлением контакта»; «ситуации, связанные с работой с возражениями клиентов»; «ситуации, связанные с выполнением должностных обязанностей»; «ситуации, связанные с возникновением конфликтных ситуаций»; «ситуации, возникающие при взаимодействии с руководителем»; «ситуации, возникающие при взаимодействии с коллегами»; «ситуации, вызванные неблагоприятными условиями труда»; «ситуации, связанные с мотивацией труда»; «трудности в выявлении потребностей клиента». Оценка уровня стресса осуществлялась по пятибалльной шкале, где пятью баллами отмечался высокий уровень стрессогенности ситуации, одним баллом - низкий.

---