Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (Система мотивации и стимулирования персонала в ПАО «Сбербанк России»).pdf

Базовой основой заработной платы является тариф. Тарифный заработок дополняется всевозможными видами премий, комиссионным вознаграждением, доплатами и надбавками, которые напрямую отражают результаты труда за определенный промежуток времени. На некоторых предприятиях широко используются разовые премии, которые выплачиваются за успешное выполнение сотрудником конкретной работы, поручения руководителя, за достижение конкретных показателей, не входящих в основной план. Некоторые российские предприятия вместо материального поощрения используют моральные и социальные методы мотивации: предоставление льготных путевок в санатории, профилактории, дома отдыха, детские оздоровительные лагеря, предоставление беспроцентный ссуд на приобретение жилья, служебный транспорт, публичная благодарность с записью в трудовую книжку и специальной премией, награждение ценным подарком, занесение на доску почета компании, присвоение звания «Почетный работник предприятия», присвоение звания «Ветеран труда» и т.д.

Также существуют и методы наказания работников. К часто встречающимся относятся следующие: лишение премии, надбавок полностью или частично, выговор, перевод на менее оплачиваемую должность или нижестоящую.

Исходя из вышесказанного можно сказать, что используемые на данный момент способы мотивации и стимулирования персонала на российских предприятиях отстают от зарубежных.

Для сравнения рассмотрим способы мотивации и стимулирования персонала в Японии. Особое внимание менеджеров с разных стран привлекает к себе опыт японских предприятий. Их методы управления считаются одной из главных составляющих «японского экономического чуда». Главными принципами являются: «пожизненный найм» персонала, при определении заработной платы и служебных повышений учитывается система старшинства. Данную систему можно кратко охарактеризовать следующим образом: сотрудники проходят работу последовательно в нескольких отделах, что обеспечивает разносторонний опыт и широкую квалификацию кадров. Исключительное трудолюбие является характерной чертой японцев. Постоянным работникам обеспечивается ежегодное повышение заработной платы, имеются возможности служебного роста и продвижения на более высокие уровни иерархии.

В структуру заработной платы в японской фирме, входит три основные составляющие: дополнительные выплаты – надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие, основной оклад или базовая ставка; особые выплаты на социальные нужды - надбавки на содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д.

Таким образом, японским менеджерам удается поддерживать инициативу каждого работника. Все этапы отношений сотрудника и фирмы - адаптация, карьера и выход в отставку - очень нестандартны. Зарплата каждого работника связана с положением, занимаемым им на служебной лестнице, и варьируется от 60% до 100%, а в зависимости от экономических условий и прибыли фирмы и для поддержания корпоративной культуры и  приспособления к внешней среде, применяются различные способы управления персоналом. Таким образом, чем более сложна и развита технология, используемая фирмой, тем изощреннее управленческие приемы кадровой работы на разных этапах карьерного цикла.

Преимущества данной системы: низкий уровень безработицы; стабильность занятости, фирма накапливает богатый «человеческий капитал». В целом, в Японии основным фактором мотивации труда на сегодняшний день является система «пожизненного найма». Можно сказать, что японское управление делает ставку на улучшение человеческих отношений: высокие моральные качества рабочих и служащих, согласованность, коллективизм, доверительные отношений в  компаниях между рабочими и управляющими.

Таким образом, факторы мотивации и стимулирования на российских и японских предприятиях не одинаковы, это определяется не только разным уровнем экономического развития и индивидуальными культурными особенностями каждой страны, но и российским менталитетом. Хочется надеяться, что, применяя опыт зарубежных коллег и собственные навыки, менеджеры добьются эффективной мотивации и стимулирования сотрудников российских предприятий.

1.3. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях

Переход России к рыночной экономике изменил и характер в социальной и трудовой сферах. Старые изжившие методы управления персоналом и организацией стали неэффективными и стали не соответствовать современности, условиям диктующим рынком труда. Взгляды, ценности, а также потребности работников организаций в рыночное время изменились. Для получения желаемых результатов от деятельности персонала, для эффективного руководства персоналом менеджерам нужно идти в ногу со временем и применять современные и рациональные методы для их мотивации. Мотивация – это побуждение человека к деятельности. Всю совокупность этих побуждающих обстоятельств называют мотиваторами. Система ценностей, которые заложены в человеке определяют его отношения к трудовой деятельности, к качеству выполнения им трудовых обязанностей. Также не только ценности, но и условия труда, в которых работает человек и стимулы определяют отношения человека к труду. Благоприятный психологический климат в коллективе, дружественная и сплоченная команда работников гарантируют эффективную и качественную работу персонала организации^[7].

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Премиальная система является самой распространенной и эффективной системой при мотивации и поддержки персонала организации. Профессиональный управляющий при использовании метода экономической мотивации должен руководствоваться несколькими принципами: премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях; премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа; измеримость увеличения производительности труда рабочих с использованием определенного метода для их выявления; дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Менеджеры должны быть заинтересованы в творческой активности, инициативности своих работников и всячески поощрять их. Существует ряд причин, при которых работник теряет свою инициативность и становится пассивным, равнодушным к своей выполняемой работе.

К таким факторам, отрицательно влияющим на работника являются: чрезмерный контроль со стороны руководства, отсутствие самостоятельности работников; отсутствие  поддержки за новые идеи, инициативу работников; работник не достаточно проинформирован про цели и стратегии организации, как конечный результат его деятельности влияет на организацию; отсутствие комфортности и благоприятного климата  в коллективе; отсутствие поддержки и взаимопонимания так со стороны руководства и  со стороны коллег; равнодушие и безучастность в служебных проблемах работника руководством предприятия; отсутствие системы поощрения или ее недостаточность при  высоких достижениях работника в его трудовой деятельности^[8].

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения. Система мотивации персонала можно подразделить на материальные и нематериальные составляющие. Материальная часть мотивации включает в себя: оплату труда; социальные выплаты при нетрудоспособности работника; страхование работника; дополнительную плату за сверхурочную работу; компенсацию при потере места работы^[9].

Нематериальная же часть включает в себя в основном методы удовлетворения духовных потребностей работника: программы повышения квалификации персонала предприятия, проведение различных семинаров и тренингов для повышения эрудиции и профессиональности работников;  мероприятия по сближению сотрудников посредством проведения кооперативов и организации совместного отдыха работников организации; поднятие самооценки, своей значимости и нужности работника посредством поощрений и похвалы перед коллективом со стороны руководства организации; предоставление возможности каждому работнику на рост по карьерной лестнице при достижении им высоких результатов.

Выводы по первой главе

Мотивация и стимулирование персонала в организации. Поскольку самый важный ресурс любой компании — люди, работодатель заинтересован в том, чтобы его кадры успешно и с максимальной отдачей работали на благо фирмы. Руководители всегда в той или иной степени пользуются механизмами побуждения работников к труду. Многие из них считают, что самого факта получения вознаграждения за труд достаточно для того, чтобы сотрудникам хотелось работать. Это в немалой степени зависит от психологических особенностей личности и характера конкретного работника. Кому-то действительно достаточно только достойной зарплаты, кому-то важен климат в коллективе, признание заслуг и уважение коллег, а кто-то больше ценит бонусы и вознаграждения в виде медицинской страховки, бесплатного питания, путевок, абонементов и пр. Разрабатывая систему поощрений, важно учитывать подобные нюансы.

Таким образом, мотивирование труда работников предприятия является основным залогом ее успешности и дальнейшего процветания. В систему мотивации персонала входит справедливое и равное вознаграждение труда работников, создание безопасных условий для  их трудовой деятельности, предоставление равной возможности профессионального роста и поддержка инициативности работников.

Главной задачей управляющего в рыночное время является поиск и применение эффективных методов управления, которые  обеспечивают активность и отдачу работников для достижения целей предприятия.

2. Механизм управления мотивации персонала в ПАО «Сбербанк России»

2.1. Характеристика ПАО «Сбербанк России»

Сбербанк России, образованный в1987 г. как Банк трудовых сбережений и кредитования населения СССР (Сберегательный банк СССР) и преобразованный в 1991 г. в Акционерный коммерческий Сберегательный банк России, на сегодняшний день является крупнейшим банком Российской Федерации. Полное фирменное наименование Банка: Публичное акционерное общество «Сбербанк России». Публичное акционерное общество «Сбербанк России» (далее - ПАО Сбербанк, Сбербанк, Банк) не только лидирует на внутреннем рынке по объему активов, капитала, масштабам инфраструктуры, но и предоставляет свои банковские услуги и продукты на международном рынке. Группа Cбербанк – крупнейший финансовый институт Центральной и Восточной Европы.

География Группы охватывает 22 страны, включая Российскую Федерацию. Количество клиентов Группы – 145,6 млн. Среди клиентов Сбербанка — более 1 млн предприятий (из 4,5 млн зарегистрированных юридических лиц в России). Банк обслуживает все группы корпоративных клиентов, причем на долю малых и средних компаний приходится более 35% корпоративного кредитного портфеля банка. Оставшаяся часть — это кредитование крупных и крупнейших корпоративных клиентов.

Сбербанк сегодня — это команда, в которую входят более 260 тыс. квалифицированных сотрудников, работающих над превращением банка в лучшую сервисную компанию с продуктами и услугами мирового уровня.

Группа “Сбербанк России” – государственный холдинг, в состав которого входят крупные активы в банковском, страховом и других сегментах финансового сектора в России и за рубежом, а также промышленные и другие нефинансовые активы. Основные направления деятельности: банковское дело, инвестиции, страхование, лизинг, управление активами, другие финансовые услуги. Деятельность Группы за пределами Российской Федерации осуществляется через дочерние банки, расположенные на Украине, в Турции, Республике Беларусь, Казахстане, Австрии, Швейцарии и прочих странах Центральной и Восточной Европы, а также через филиал в Индии, представительства в Германии и Китае и компании бывшей Группы компаний «Тройка Диалог», расположенные в США, Великобритании, на Кипре и в ряде других стран. Количество клиентов банка за пределами России достигло 14,8 млн человек. Доля международного бизнеса составляет 14 % активов Группы по данным управленческой отчетности. Сбербанк сегодня — это 12 территориальных банков и более 16 тысяч отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов.