Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (Система мотивации и стимулирования персонала в ПАО «Сбербанк России»).pdf

Первым шагом в предполагаемой системе будет подбор наставников. Подбор наставников будет осуществляться по двум первичным критериям: стаж работы вообще и в ПАО Сбербанке, личное желание. Личное желание играет основную роль в подборе наставников, так как именно от личного желания зависит освоение специфической роли наставничества и определение хочет ли работник попробовать себя именно в качестве наставника. Показателем освоения данной роли будет оценка качества наставничества в процессе выполнения соответствующих задач и функций. Благодаря данному показателю можно будет увидеть, эффективно ли получается у наставника справляться с данной ролью или нет и назначать ли на его место нового наставника. Вторым шагом является установление диапазона наставничества, который определяет количество подопечных (курируемых) приходящихся на одного наставника (куратора). Учитывая сложность работы в Сбербанке, большое количество потока клиентов, целесообразно будет установить диапазон наставничества 2:1. Каждый руководитель берёт к себе двух подопечных, одного менеджера по продажам и одного консультанта, и курирует их. Для оценки системы наставничества в ПАО Сбербанке введем использование специальной оценочной карты, форма которой представлена в приложении 2.

Целью представленной карты является выявление наиболее слабых мест в системе наставничества по правилу АВС, где А – самое уязвимое место. Каждый из наставников должен будет оценить с помощью той или иной оценочной шкалы соответствующие составляющие системы наставничества. После определения средних оценок по каждой составляющей системы наставничества, можно будет увидеть наименьшую оценку – А и более высокие последующие оценки по сравнению с наименьшей – В, С и т.д. Определив наиболее уязвимые места данной системы наставничества, можно будет определить недостатки, свойственные этим составляющим и устранить их предложениями кураторов.

В данной системе наставничества ПАО Сбербанка необходимо разработать индивидуальную программу для каждого наставника. Для этого будем использовать метод «фотографии системы индивидуального наставничества», для определения ее фактического содержания. Обрабатывая содержание полученных индивидуальных фотографий, мы сможем получить общее представление о системе наставничества Сбербанка. Программа индивидуального наставничества представлена в приложении 3.

Полученная данная программа предлагается наставнику, где он сам сможет определить те средства, которыми будет пользоваться для реализации данной программы наставничества. Данный метод называется открытым, так как наставнику придется вспоминать используемые средства в системе наставничества. Но есть еще и другой метод – закрытый, где наставнику предлагается уже готовый перечень используемых средств в системе наставничества. Как правило, наставникам приходится решать два вида задач – задачи адаптации и задачи развития начинающего сотрудника. Можно сказать, что наставничество = адаптация + развитие. У каждого наставника в процессе наставничества будет сформировываться представление об эффективности и неэффективности выполнения своих задач и функций. Данная информация будет собрана и обработана в карте систематизации факторов эффективности и неэффективности в работе наставника, которая представлена в таблице 5.

Таблица 5

Карта систематизации факторов эффективности и неэффективности в работе наставника Костромского головного отделения (на правах управления) Костромского банка ПАО Сбербанк (фрагмент)

В карте систематизации каждый их наставников должен указать в левой колонке факторы эффективности, а в правой – факторы неэффективности в процессе наставничества. Далее нужно будет определить первую и вторую группу факторов, отмечая ранг данного фактора, с помощью соответствующих цифр. Цифра 1 будет означать ведущий фактор эффективности или неэффективности, цифра 2 – фактор второго порядка важности и т.д. Полученная таким образом оценочная информация может корреспондироваться с помощью представленной выше карты «Оценка эффективности системы наставничества», при этом особенно следует уделить внимание тем факторам неэффективности, которые имеют ранг 1,2,3 и устранить их. Для стимулирования наставников предлагается внедрение системы доплаты 10% к оплате труда от должностного оклада. Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от качества наставничества в процессе практического выполнения соответствующих задач и функций. Прежде всего, наставник должен помочь новому сотруднику адаптироваться в новом коллективе, а также овладеть необходимыми знаниями, приобрести практические навыки и умения для качественного выполнения работы и обеспечить его необходимой информацией об организационных требованиях и организационной культуре работы в Сбербанке.

Таким образом, применяя данные мероприятия по совершенствованию системы мотивации в ПАО Сбербанке, руководители смогут повысить заинтересованность сотрудников работать в Банке, увеличить количество сотрудников, удовлетворенных условиями труда, которые хотят продолжать работать и дальше в Сбербанке и снизить текучесть кадров. Далее рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в Костромском головном отделении (на правах управления) Костромского банка ПАО Сбербанк.

3.3. Эффективность системы мотивации в ПАО «Сбербанк России»

Применение бонусной системы оплаты труда и системы наставничества позволят в Костромском головном отделении (на правах управления) Костромского банка ПАО Сбербанк повысить заинтересованность работников Банка в результатах своего труда, снизить текучесть кадров, улучшить результаты работы всего предприятия, повысить производительность труда и будет способствовать удовлетворенности социально-психологического климата в коллективе. Посмотрим, как изменятся показатели экономической деятельности Костромского банка ПАО Сбербанк за 2018 год по сравнению с 2017 годом с учетом разработанной бонусной системы для сотрудников, представленные в приложение 4.

Таким образом, из приложения 4 видно, что фонд оплаты труда в 2018 году увеличится на 24 % по сравнению с 2017 годом за счет применения бонусной системы в Сбербанке и дополнительных выплат. Рентабельность продаж должна будет вырасти к 2018 году до 114 %. Количество персонала в 2018 году останется таким же, как и в 2017 году и составит 1027 человек. Производительность труда увеличится в 2018 году на 42 % и составит 1347 тыс. руб. на одного работника.

Можно сделать вывод, что введя в Сбербанке бонусную систему оплаты труда, зависящую от объема продаж продуктов и услуг банка, мы наблюдаем хорошие результаты, такие как увеличение рентабельности продаж и производительности труда работающего. Теперь посмотрим на изменение показателей текучести и стабильности персонала в Сбербанке за 2017-2018 года, представленные в приложении 5.

Данные в приложении 5 показывают, что, благодаря разработанной бонусной системы оплаты труда для сотрудников Костромского головного отделения (на правах управления) Костромского банка ПАО Сбербанк, в 2018 году будет наблюдаться низкий уровень текучести кадров 0,11 и высокий уровень показателя стабильности 0,44.

Далее рассчитаем экономический эффект от предложенного мероприятия. Рассчитаем затраты по формуле (3.1) Затраты = среднегодовая з/п + (среднегодовая заработная плата работающего * бонус от объёма продаж * бонус за качество выполнения работы * бонус за посещаемость * бонус за выслугу лет) * среднесписочная численность работающих, (3.1) где возьмём самые минимальные значения бонусов: - бонус от объёма продаж равный 3 % от оклада; - бонус за качество выполнения работы равный 0,5 % от оклада; - бонус за посещаемость равный 2 % от оклада; - бонус за выслугу лет равный 0,05 % от оклада. Затраты = (454,17 + 25,21) * 1027 = 492319,6 тыс. руб. Теперь рассчитаем экономический эффект от предложенного мероприятия: внедрение системы бонусов оплаты труда по формуле (3.2).

Экон. эффект = планируемые операционные доходы – затраты (3.2) Экон. эффект = 1383333 – 492319,6 = 891013,4 тыс. руб. Рассчитаем экономический эффект от предложенного мероприятия: рекомендации по развитию способностей и получению профессиональных навыков работников на основе системы наставничества. Посмотрим, как изменятся показатели экономической деятельности Костромского банка ПАО Сбербанк за 2018 год по сравнению с 2017 годом с учетом разработанной системы наставничества для сотрудников, представленные в приложении 6.

По данным из приложения 6 видно, что операционные доходы в 2018 году увеличатся на 42 % и составит 1383333 тыс. руб. Производительность труда в 2018 году по сравнению с 2017 годом также вырастит на 42% и составит 1347 тыс. руб. А численность персонала останется неизменной и составит 1027 работников в Костромском банке. Рассчитаем экономический эффект от предложенного мероприятия. Так как в Костромском головном отделении (на правах управления) Костромского банка ПАО Сбербанк руководитель ВСП всего лишь 1 человек, то затраты будем рассчитывать исходя из одного наставника. Заработная плата за месяц руководителя ВСП составляет около 40000 руб., в год около 480000 руб. Доплата за наставничество составляет 10 % от оклада, т.е. 48000 руб. в год. Затраты рассчитаем по формуле (3.3). Затраты = среднегодовая з/п наставника + среднегодовая доплата за наставничество (3.3) Затраты = 480 + 48 = 528 тыс. руб. Экономический эффект от предложенного мероприятия будет рассчитываться по формуле (3.4). Экон. эффект = производительность труда работающего – затраты (3.4) Экон. эффект = 1347 – 528 = 819 тыс. руб.

Выводы по третьей главе

Таким образом, в результате предложенного мероприятия прибыль головного отделения (на правах управления) Костромского банка ПАО Сбербанк увеличится на 819 тыс. руб. Применение системы наставничества позволит улучшить результаты работы всей деятельности Сбербанка, повысит производительность труда в Сбербанке, увеличит продажи продуктов и услуг банка, усилит участие руководителей в организации работы по выполнению планов продаж, повысит качество обслуживания и улучшит социально-психологический климат в организации.

Заключение

Подводя итоги настоящей работе, можно сделать вывод, что цель исследованием достигнута. По результатам представленного в курсовой работе исследования можно сделать следующие выводы и предложения. Для разработки эффективной системы мотивации, руководство компании должно принять во внимание мотивы деятельности индивида, сформированные под влиянием потребностей. Существует различие между понятиями стимулирования и мотивации. Стимулирование осуществляется с внешней стороны, с его помощью компания воздействует на сотрудников.

Мотивация же является более широким понятием, включающим кроме стимулирования внутреннюю составляющую. Внутренняя мотивация – мотивация, обусловленная интересом работника к профессии, к заданиям, которые он выполняет. Изучение мотивации в менеджменте имеет долгую историю и может быть обобщено в содержательных и процессуальных теориях. Все теории внесли свой вклад в изучение мотивации и стимулирования персонала организаций.

Всем известно, что Сбербанк призван старейшим и крупнейшим банком России, но, несмотря на это, банк прилагает все усилия в конкурентной борьбе за лидерство на рынке. Миссия банка устанавливает амбициозную цель своих устремлений. Основой всей банка как организации являются наши клиенты, их потребности, мечты и цели. В Настоящее время Поволжский банк Сбербанка России является крупнейшим и динамично развивающимся банком региона. Разветвленная филиальная сеть банка позволяет сделать свои услуги доступными практически для каждого жителя.

Подробно рассмотрен анализ системы мотивации персонала в Костромском головном отделении (на правах управления) Костромского банка ПАО Сбербанк и выявлены проблемы в данной области. Недостатком системы вознаграждения труда работников Сбербанка является отсутствие бонусов от продаж, которые бы могли влиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию. Недостаток системы адаптации заключается в том, что в ней не предусмотрено наставничество. Наставничество помогает сотрудникам отрабатывать полученные знания и навыки в реальных условиях, контролирует их работу и помогает избежать ошибок.

В качестве первоочередного направления совершенствования системы мотивации персонала мы считаем необходимым внедрить на предприятии бонусную систему для сотрудников Сбербанка, так как многие российские предприятия форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью применения бонусной системы оплаты хорошо зарекомендовали себя и обеспечили необходимую результативность.