Файл: Систем управления и радиоэлектроники.pdf

4. Организационные отношения и организации...
99
Закон гармонии (композиции и пропорционально-
сти). Организация стремится сохранить в своей структу- ре все необходимые элементы (композиция), находящиеся в заданной соотносительности или заданном подчинении
(пропорциональность).
Следствие. Отклонение от закона гармонии может при- вести к несбалансированности элементов организации, что ведет либо к ее разрушению, либо к ее преобразованию в новую организацию.
Закон информативности. Чем большей информацией обладает организация о внутренней и внешней среде, тем большей устойчивостью она обладает.
Следствие. Порядок в организации не может быть боль- ше информированности ее участников.
Закон самосохранения. Каждая организация стремит- ся сохранить себя и использовать для этого весь свой по- тенциал.
Следствие. Организация и ее элементы стремятся не допустить потрясений и конфликтов, изменения границ, изменения рангов и ключевых фигур.
Закон развития. Организация стремится достичь мак- симальной эффективности на всех этапах своего жизнен- ного цикла.
Следствие. Для успешного функционирования органи- зации необходимо, чтобы общая оценка эффективности максимально соответствовала представлениям об эффек- тивности ее отдельных элементов.
4.3. Жизненный цикл организации
Организации зарождаются, развиваются, растут, дости- гают зрелости, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Различные периоды эволюции органи- зации могут быть представлены в виде стадий жизненного цикла, как показано на графике (рис. 4.2), где Э — эффек- тивность организации, t — время ее существования.
Иногда путь организации от первой до последней ста- дии короток: не сумев адаптироваться к новым условиям,

Афонасова М.А. Менеджмент
100
она погибает. Нередко на стадии зрелости в результате смены руководства, обновления программы или по другим причинам начинается новый жизненный цикл. Другие ор- ганизации десятилетиями существуют в стадии уважаемой зрелости.
??????-
???????
????????
????
???????? ??????
?
t
Рис. 4.2. Жизненный цикл организации
Рассмотрим содержание этапов жизненного цикла орга- низации на примере промышленного предприятия.
1. Возникновение. Формальное учреждение. Осущест- вляется формирование целей создания, концепции раз- вития организации, факторов коммерческого успеха, обе- спеченности ресурсами. Отношения внутри организации носят в основном неформальный характер. Директивный метод управления используется лишь в случаях, требую- щих быстрых и незамедлительных решений. Обоснование жизнеспособности идеи создания и развития организации, определение факторов коммерческого успеха.
2. Развитие. Становление производства. Обычно про- цесс осуществляется на грани выживания организации.
Особенно болезненно это происходит для многих пред- приятий малого бизнеса, которые часто терпят крах имен- но на данном этапе. Это связано с тем, что новизна, малые масштабы выпуска продукции затрудняют ее проникнове- ние на рынки сбыта. Возрастает роль высшего звена управ- ления, но в целом управление носит децентрализованный характер; обязанности сотрудников уточняются.

4. Организационные отношения и организации...
101
3. Рост. Организация расширяет масштабы производ- ства и объемы продаж. Выявляются возможности разви- тия и освоения новых рынков. Организация приобретает лучшее конкурентное положение. Структура организации окончательно формируется, начинают появляться и пер- вые тенденции бюрократизации.
4. Зрелость. Компетенция управления достигает своего пика. Осуществляется модернизация и индивидуализация продукции, проникновение в новые производственные сфе- ры, на новые рынки. Однако это требует все больше за- трат. И хотя величина прибыли достаточно высока, темпы роста замедляются.
Высокий уровень взаимоотношений с внешней средой может оказывать и негативные последствия. Под влия- нием внешнего давления возможно изменение целей ор- ганизации. Объем продаж, а затем и доходов постепенно снижается.
У руководства организации не хватает сил, чаще осо- знания необходимости проведения перемен.
5. Кризис (упадок). Наступление конкурентов, кото- рые предлагают современные и привлекательные товары и услуги, ограничивает возможности реализации продук- ции. Это приводит к падению прибыли, снижению плате- жеспособности организации.
Продолжающееся ухудшение положения приводит к пересмотру предпринимательской концепции. В организа- ции появляются новые, активные менеджеры, пытающиеся переломить ситуацию. Но они встречают противодействие со стороны прежних управленцев, добивающихся сохра- нения существующих условий, узаконенных в норматив- ных документах. Это приводит к увеличению конфликтов.
В итоге возможны два исхода:
1) банкротство — ликвидация организации;
2) обновление целей, концепции развития, реструкту- ризация.
В последнем случае организация начинает новый цикл своего существования.
Особенности жизненного цикла организации рассма- триваются в несколько ином ключе в курсах маркетинга

Афонасова М.А. Менеджмент
102
и в теории организации. Количество стадий иногда пре- вышает перечисленные пять за счет большей детализации состояний в течение времени, что не изменяет общей кар- тины.
4.4. Внешняя и внутренняя
среда организации
Любая организация функционирует во внешней среде, которая оказывает огромное влияние на ее деятельность.
Рассматривать внешнюю среду можно с двух точек зрения
(рис. 4.3):
1) с содержательной, выделяя экономическую, поли- тическую, технологическую, социальную и этическую среду;
2) с влиятельной, выделяя среду прямого и косвенного воздействия.
Экономическая внешняя среда включает:
• потенциальных покупателей и их потребности;
• сложившийся уровень цен на продукцию предприя- тия;
• возможность получения инвестиций;
• наличие рабочей силы требуемой квалификации и производительности в том регионе, где находится пред- приятие;
• правительственную финансовую и налоговую полити- ку;
• поведение поставщиков и конкурентов.
Политическая внешняя среда включает:
• внешнюю и внутреннюю политическую ситуацию в тех государствах, на территории которых находится пред- приятие и на территории которых оно реализует свою про- дукцию;
• существующее в этих странах законодательство, раз- решающее или запрещающее определенные виды произ- водств и реализацию определенных видов товаров.
Технологическая внешняя среда представляет собой су- ществующие в обществе знания в отношении изделий, их

4. Организационные отношения и организации...
103
дизайна и технологии изготовления. При этом под изде- лиями понимаются также информация и услуги. Значение этой среды огромно не только при создании изделий, но и при управленческих инновациях.
??????? ?????
?? ???????????
?? ???????????
?? ??????????
?????????????
???????????
??????????
????
??????????
??????? ????
?????????? ?
????????? ????????
??????????
????????????????
????????????
????????
??????
??????????
??????????????
????????????
???????????
?????? ? ?????????
????? ?????????
???????
???????????
????????????
???????????????
??????????
?????????
??????????
???????????
Рис. 4.3. Внешняя среда предприятия
Социальная внешняя среда включает:
• развитость социальной инфраструктуры в регионах функционирования организаций;
• господствующие в них обычаи и верования;
• уровень образования и господствующую ментальность населения.

Афонасова М.А. Менеджмент
104
Этическую внешнюю среду образуют нормы личностно- го и межличностного поведения людей.
Выделение среды прямого и косвенного воздействия
обусловлено тем, что разные компоненты среды требуют разной концентрации внимания и срочности реагирования со стороны предприятия на собственные изменения. На- пример, банкротство предприятия-поставщика, равно как и появление нового конкурента, требуют быстрой реакции предприятия.
Поэтому экономическая среда и законодательная база, на которой строится деятельность предприятия, относятся к среде прямого воздействия, а остальные компоненты — к среде косвенного воздействия. Однако следует иметь в виду, что такое деление весьма условно. Например, резкие изменения во внутренней политике (перестройка в СССР) могут потребовать от предприятий быстрой реакции.
Внутренняя среда организации создается под воздей- ствием переменных, оказывающих непосредственное влия- ние на процесс преобразования ресурсов в продукцию. Это внутренние ситуационные факторы организации, которые, группируясь определенным образом, формируют структу- ру, процессы деятельности и культуру организации.
Принято выделять следующий состав переменных внут- ренней среды организации:
• цели и задачи организации;
• ценности, нормы, правила поведения;
• коммуникации;
• технологии;
• средства и орудия труда;
• материально-технические ресурсы;
• персонал;
• структура организации.
Вопросы для самопроверки
1. Почему люди объединяются в организации?
2. Какие параметры характеризуют организацию как объект управления?

4. Организационные отношения и организации...
105 3. По каким признакам характеризуют организацию как объект управления?
4. Охарактеризуйте жизненный цикл организации.
5. Для чего организация формулирует цели во всех основных сферах своей деятельности?
6. Охарактеризуйте роль и значение миссии в деятель- ности организации.

106
5. Организационные структуры
управления
5.1. Понятия, принципы и подходы
к построению структуры управления
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обе- спечивающая их развитие и функционирование как еди- ного целого.
В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и за- дачи управления. С этой позиции организационная струк-
тура — это форма разделения и кооперации управленче- ской деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей органи- зации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выпол- нению.
Элементами структуры управления являются:
• работник управления — человек, выполняющий определенную функцию управления;
• управленческое подразделение — административно обособленная часть организации, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;
• звено управления — одно или несколько подразделе- ний, которые не обязательно обособлены административ- но, но выполняют определенную функцию менеджмента.

5. Организационные структуры управления
107
Построение организационной структуры базируется на функциях менеджмента и определяется принципом пер- вичности функций и вторичности структурного подраз- деления. Структура имеет вид пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления (рис. 5.1).
1 2
3 1 — ??????? ??????? ??????????
(3–5 % ?????????? ??????????)
2 — ??????? ??????? ??????????
(55–60 % ??????????)
3 — ?????? ??????? ??????????
(35–40 % ??????????)
Рис. 5.1. Уровни управления организации
Чем выше уровень управления, занимаемый руководи- телем, тем меньше его работники заняты решением кон- кретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение во- просов по оценке перспектив развития производства, вы- работке тактики и стратегии управления.
Иерархичность организационной структуры обеспечи- вает ей устойчивость, способствующую ликвидации воз- можных конфликтных ситуаций в аппарате управления.
Структура управления характеризуется наличием свя- зей между ее элементами:
• горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;
• вертикальные связи — это связи подчинения, кото- рые возникают при наличии нескольких уровней управле- ния; вертикальные связи бывают линейными и функцио- нальными.
Структуры управления должны отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды. Попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

Афонасова М.А. Менеджмент
108
Построение структуры в организационном менеджмен- те осуществляется с учетом требований:
• экономичности;
• адекватности;
• адаптивности;
• гибкости;
• динамизма;
• специализации;
• пропорциональности;
• оптимальности;
• оперативности;
• надежности.
Принципы организационного менеджмента:
• сочетание централизованного руководства с широкой самостоятельностью и инициативой коллектива;
• системный подход;
• управляемость;
• соответствие субъекта и объекта менеджмента;
• адаптация;
• профессиональная регламентация;
• правовая регламентация.
Структура управления — это форма разделения и коо- перации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, ориентированный на до- стижение целей организации.
Структура управления организации должна отражать всю совокупность функций и объем полномочий работ- ников управления. Последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высо- ких уровней управления. Полномочия руководителей огра- ничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с дру- гой.
Факторы, определяющие структуру управления.
На построение структуры управления оказывает влияние

5. Организационные структуры управления
109
ряд факторов, различных по своей природе и виду воздей- ствия на структуру. Поэтому для построения структуры управления очень важно знание факторов, ее формирую- щих.
Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления, и те, действия которых прояв- ляются опосредованно, косвенно; факторы, которые опре- деляют структуру, и те, которые хотя и влияют на струк- туру, но в целом определяются ею; факторы, связанные с объектом и субъектом управления; факторы, которые по отношению к структуре управления являются внешними, и факторы внутренние.
В качестве непосредственно влияющих на структуру факторов выступают компоненты самого механизма управ- ления — цели, принципы, методы.
Требования рынка и цели управления оказывают пря- мое влияние на структуру управления. Значение целевого подхода при формировании структур управления постоян- но возрастает.
Система целей организации является основой для вы- деления в структуре управления самостоятельных подраз- делений, отвечающих за достижение конкретной цели.
Так, в системе целей производственной организации все больший удельный вес приобретает обеспечение высо- ких темпов внедрения достижений научно-технического прогресса, социально-экономического развития и охраны окружающей среды. соответственно для реализации этих целей усиливаются и организационно выделяются необхо- димые структурные подразделения.
При построении структуры управления особую значи- мость приобретает вопрос о том, как разделить деятель- ность сотрудников организации по горизонтали, то есть определить, какие задачи должна решать каждая струк- турная единица. Другой важный момент построения ор- ганизации — это деление работ по вертикали. Выбор эле- мента иерархической структуры, где должны приниматься важные решения, — дело высшего руководства организа- ции. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.