Файл: Систем управления и радиоэлектроники.pdf

Афонасова М.А. Менеджмент
110
Основными факторами, воздействующими на структу- ру, являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обу- словливает развитие структуры управления.
На структуру управления непосредственно влияют так- же масштабы и сложность производства (тип производ-
ства), характер выпускаемой продукции и применяемой
технологии: характер научно-технического прогресса и
методы его осуществления (темпы обновления продук-
ции и технологии, интеграции науки и производства
и др.); степень концентрации, специализации и коопери-
рования производства; размеры и территориальное раз-
мещение производства.
Наряду с факторами, действующими на структуру непо- средственно, следует выделить те, которые влияют на структуру более опосредованно. К этой группе факторов от- носятся кадры, техника, технология управления, органи- зация труда. Они хотя и оказывают влияние на структуру, но в целом сами определяются ею. Так, кадры управления влияют на структуру в плане ее уточнения, корректиров- ки, некоторого распределения функций между подразде- лениями структуры и отдельными работниками. Но это все-таки факторы корректирующие, так как в основном именно структура управления определяет состав должно- стей и требований к квалификации работников.
Внедрение новых компьютерных технологий влияет на структуру управления как в плане появления новых подразделений (информационного обслуживания), так и сокращения работников отдельных подразделений (на- пример, бухгалтеров). Однако и этот фактор не является определяющим, потому что все нововведения происходят в рамках существующих структур.
Рациональность построения организационной структу- ры определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объ- екта преобладали над внешними, иначе последние отрица- тельно повлияют на стабильность объекта.

5. Организационные структуры управления
111
Представим влияние основных факторов на структуру управления в виде схемы (рис. 5.2)
1
Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной структуры, является норма управляемо- сти. От нее зависит как численность сотрудников в подраз- делении, так и число подразделений аппарата.
???????????????
??????? (???????
?????????????,
????? ? ???
???????????? ? ??.)
????????????,
????????,
????????????
?????
? ?????????
???????????
???????????
???????????
???????
??????????????? ???????
??????????? ?????????????????
????????
???????????????? ?????????
?????????
??????????
??????, ??????,
????????????
? ?????????
??????????????
?????
?????????? ?????
???? ???????
???????? ????????????
????????? ??????????
Рис. 5.2. Основные факторы, определяющие структуру управления
Таким образом, при формировании структуры управле- ния приходится одновременно учитывать много факторов: цели и систему функций, объем работ и норму управляе- мости. Следует учитывать воздействие и личности работ- ника, и применяемых средств техники управления. При взаимодействии такого числа факторов важно выделить
1
????????? ?.?. ?????? ???????????. ???., 2003. ?. 228.

Афонасова М.А. Менеджмент
112
главный, ведущий. Он зависит от особенностей ситуации, общей обстановки и т.д. Формирование реальной структу- ры — это искусство управления. Здесь влияют и проница- тельность руководителя, и его интуиция, и его прогнозы о характере развития производства и управления.
Построение организационных структур осуществляется в следующей последовательности:
1) определение состава и содержания функций менедж- мента на предприятии;
2) оценка трудоемкости выполнения отдельных работ и операций;
3) расчет численности работников для каждой функции менеджмента;
4) формирование структурного подразделения в преде- лах рассчитанной численности;
5) определение необходимого количества уровней управ- ления;
6) распределение работников по уровням;
7) составление (изменение) положений о структурных подразделениях, разработка должностных инструкций.

5. Организационные структуры управления
113
степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокуп- ностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управле- ния не имеет права отдавать распоряжения каким-либо ис- полнителям, минуя их непосредственного руководителя.
????????????
Рис. 5.3. Линейная структура управления
Данная структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Преимущества линейной структуры управления:
• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей;
• четкая система взаимных связей между руководите- лем и подчиненными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
• личная ответственность руководителя за конечные ре- зультаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры управления:
• высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осущест- вляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

Афонасова М.А. Менеджмент
114
• перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное ко- личество информации, поток бумаг, множественность кон- тактов с подчиненными и вышестоящими;
• тенденция к волоките при решении вопросов, касаю- щихся нескольких подразделений;
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
Разновидность линейной структуры — линейно-штабная структура (рис. 5.4). Линейно-штабная структура включа- ет в себя специально созданные при линейных руководите- лях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подраз- делением.
????
????
????????????
Рис. 5.4. Линейно-штабная структура управления
Главная задача штабных подразделений состоит в ока- зании помощи линейному менеджеру в выполнении от-
дельных функций управления. Штабная структура вклю- чает штабных специалистов при высших менеджерах.
К штабным подразделениям относят службу контрол- линга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы.
Создание штабных структур — шаг в сторону разделения труда менеджеров. Многие менеджеры штабных подраз- делений наделяются правами функционального руковод- ства.
Достоинства структуры состоят в следующем:
• более глубокая и осмысленная подготовка управлен- ческих решений;
• освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

5. Организационные структуры управления
115
• возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.
Существуют некоторые недостатки:
• недостаточно четкая ответственность, так как готовя- щий решение не участвует в его реализации;
• тенденция к чрезмерной централизации;
• сохранение высоких требований к высшему руковод- ству, принимающему решения.
Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении от-
дельных функций на всех уровнях управления (рис. 5.5).
????????????
????????????
??????????????
Рис. 5.5. Функциональная структура управления
Выполнение указаний каждого функционального ор- гана в пределах его компетенции обязательно для произ- водственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализа- ция аппарата управления значительно повышает его эф- фективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется подразделение, состоящее из высококвалифи- цированных специалистов.
Структура нацелена на выполнение постоянно повто- ряющихся задач, не требующих оперативного принятия решений. Используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, в про- изводственно-коммерческих, торговых, сбытовых и др.
Основные преимущества структуры:
• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

Афонасова М.А. Менеджмент
116
• освобождение линейных менеджеров от решения мно- гих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
• создается основа для использования в работе консуль- таций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.
Существуют определенные недостатки:
• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• длительная процедура принятия решений;
• отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указа- ния от нескольких руководителей;
• дублирование и несогласованность указаний и рас- поряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное под- разделение ставят свои вопросы на первое место.
Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные
звенья управления призваны командовать, а функциональ-
ные — консультировать, помогать в разработке конкрет- ных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Руководители функциональных подразделений (по мар- кетингу, финансам, НИОКР, персоналу) влияют на произ- водственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряже- ния. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фир- мой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; разрабатывают ва- рианты решений вопросов, связанных с руководством про- цессом производства.
Достоинства структуры:
• освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием, финансо- выми расчетами, материально-техническим обеспечением и др.;

5. Организационные структуры управления
117
• построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, когда каждый работник под- чинен только одному руководителю.
Недостатки:
• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подраз- делениями;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вер- тикали;
• аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими задачами множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей
«руководитель — подчиненный»).
5.3. Проектная и продуктовая
структуры управления
Для облегчения решения указанных выше проблем со- здаются региональные структуры, основное достоинство которых заключается в отсутствии необходимости менять структуру управления фирмы при открытии представи- тельства в новом регионе (рис. 5.6).
????????? ????????
????-
?????????
?? ???????
??????
-
????????
?? ??????
????-
?????????
?? ???????
??????
????-
?????????
?? ???????
????
????-
????????? ??
???????????
?????
????????
?? ???????
??????????
????????
?? ???????
?????????
??????
????????
?? ???????
???????????
??????
Рис. 5.6. Региональная структура управления

Афонасова М.А. Менеджмент
118
Продуктовая структура управления. Создание продук- товых структур (рис. 5.7) обусловлено расширением пред- приятия за счет освоения производства принципиально новых для него видов продукции. В этом случае формиру- ются менеджерские структуры, занимающиеся производ- ством и реализацией продукции одного вида. Руководитель такой структуры несет ответственность перед директора- ми фирмы именно по данному виду продукции. Основное преимущество данных структур заключается в отсутствии необходимости менять структуру управления фирмой при диверсификации деятельности компании.
????????? ????????
????-
????????? ??
???????????
???????? ??
???????????
????-
????????? ??
???????????
??????????
????-
????????? ??
?????????????
????-
????????? ??
????????????
???????
???????? ??
????????????
?????????????
???????? ??
???????
?????????????
? ?????????????
???????? ??
?????-
???????????
??????????
Рис. 5.7. Продуктовая структура управления
Потребительские структуры управления. Создание организационных структур, ориентированных на потреби- теля (рис. 5.8), связано с тем, что многим предприятиям приходится иметь дело с разными категориями потреби- телей, каждая из которых предъявляет свои требования к продукции предприятия или к различным услугам. На- пример, на крупных предприятиях могут существовать от- дельные производства по выпуску военной и гражданской продукции. Многие вузы наряду с подготовкой студентов занимаются, с одной стороны, довузовской подготовкой школьников, а с другой стороны, послевузовской подго- товкой (аспирантура, различные высшие школы повыше- ния квалификации).