Файл: Систем управления и радиоэлектроники.pdf

5. Организационные структуры управления
119
????????? ????????
????-?????????
?? ???????
????????????
????-?????????
?? ?????????
????????
????-?????????
?? ???????
??????????
?????????
Рис. 5.8. Структура управления, ориентированная на потребление
Проектные структуры управления. Проектные струк- туры управления могут возникать при проведении науч- ных исследований и конструкторских разработок сложных изделий, когда на создание самого проекта необходимо затратить немало средств и времени, привлекая высоко- квалифицированных специалистов разных направлений.
Это требует введения такой должности, как руководитель проекта с подчинением ему всех работников, участвую- щих в проекте, и всех необходимых для этого финансовых и материальных ресурсов. Если организация реализу- ет несколько проектов, то соответственно возникают ру- ководители проектов А, Б и т.д. Таким образом можно прийти к организационным структурам проектного типа
(рис. 5.9), которые не получили широкого распростране- ния по следующим причинам:
1) ограниченность времени выполнения любого проек- та;
2) при выполнении определенного проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специа- листа, хотя его услуги время от времени необходимы;
3) при выполнении проектов возникает необходимость использовать различное, часто дорогостоящее оборудова- ние, при этом если его отдать в распоряжение руководите- ля одного проекта, то для исполнителей других проектов оно становится практически недоступным.
По этим причинам проектные структуры должны пе- риодически меняться, т.е. человек должен достаточно часто переходить из одного структурного подразделения

Афонасова М.А. Менеджмент
120
в другое. Такая ситуация помимо организационных неу- добств создает и отрицательный эмоциональный эффект, который выражается в следующем:
1) частые организационные изменения вызывают у лю- дей чувство неопределенности, чего не любят специалисты высокой квалификации;
2) частые переходы из одного подразделения в другое приводят к снижению производительности, поскольку за- трачивается время на адаптацию в новом коллективе;
3) высококвалифицированные и узкопрофильные спе- циалисты, которых широко привлекают к разработке про- ектов, предпочитают на работе объединяться в группы на профессиональной основе, поскольку это, во-первых, способствует профессиональному росту, во-вторых, все- ляет уверенность в том, что результаты их деятельности будут по достоинству оценены руководителем, имеющим с ними одну специальность, в-третьих, способствует более быстрому разрешению возникающих профессиональных проблем.
????????? ????????
????????????
??????? ?
?????????
???????????
???????
?????????
???????????
???????
????????????
??????? ?
????????????
??????? ?
????????????
??????? ?
Рис. 5.9. Проектная структура управления
Вследствие этого проектные организации достаточно быстро переходят к матричным организационным струк- турам управления.

5. Организационные структуры управления
121
5.4. Дивизиональная структура управления,
ее особенности, преимущества и недостатки
Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров пред- приятий, диверсификацией их деятельности, усложнени- ем технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой стано- вятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подраз- деления.
Структуризация организации по отделениям произ- водится, как правило, по одному из критериев: по вы- пускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам.
Руководители вторичных функциональных служб отчиты- ваются перед управляющим производственного подразде- ления. Помощники руководителя производственного отде- ления контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали (рис. 5.10).
???????????
????????
?????? ?
?????? ?
?????? ?
??????????????
?????????????
Рис. 5.10. Схема дивизиональной структуры управления
Достоинства дивизиональной структуры:
• более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
• улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

Афонасова М.А. Менеджмент
122
• возникновение у подразделений конкурентных преи- муществ малых фирм.
Некоторые недостатки дивизиональной структуры:
• рост иерархичности, вертикали управления;
• дублирование функций управления на разных уров- нях приводит к росту затрат на содержание управленче- ского аппарата;
• дублирование работ для разных подразделений.
5.5. Матричная структура управления
Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполни-
телей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой — руководителю проек- та (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством (рис. 5.11).
???????????
????????
?
?
?
????????????
??????????????
?????
?
?
?
Рис. 5.11. Схема матричной структуры управления
Руководитель проекта взаимодействует с двумя группа- ми подчиненных: с постоянными членами проектной груп- пы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему по ограниченному кругу вопро- сов.

5. Организационные структуры управления
123
Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколь- ко руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание структуры целесообраз- но, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Матричная структура применяется в основном в наукоемких отраслях.
Преимущества состоят в следующем:
• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой про- дукции и эффективности использования ресурсов;
• вовлечение руководителей всех уровней и специали- стов в сферу активной творческой деятельности по уско- ренному техническому совершенствованию производства;
• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;
• усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;
• возможность применения эффективных методов управления;
• относительная автономность проектных групп, спо- собствующая развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;
• сокращение времени реакции на нужды проекта и желания заказчиков.
Существуют и недостатки матричных структур:
• проблемы, возникающие при установлении приорите- тов заданий и распределении времени работы специали- стов над проектами, могут нарушать стабильность функ- ционирования фирмы;
• трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
• возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделени- ях, из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

Афонасова М.А. Менеджмент
124
• сложность приобретения навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;
• возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проек- тов.

125
6. Основные методы,
используемые в менеджменте
6.1. Общая характеристика
и классификация методов управления
Методы управления — это система способов воздей- ствия субъекта управления на объект для достижения определенного результата.
Существует несколько подходов к классификации ме- тодов управления, однако по наиболее распространенной классификации они делятся на три группы.
1. Экономические методы управления, основанные на социально-экономических законах и закономерностях раз- вития объективного мира — природы, общества и мышле- ния; использование этих методов основано на системе эко- номических интересов личности, коллектива и общества.
2. Организационно-распорядительные методы управле- ния, основанные на правах и ответственности людей на всех уровнях хозяйствования и управления (зачастую эти методы называют административными).
3.
Социально-психологические методы управления, основанные на формировании и развитии общественного мнения относительно общественно и индивидуально зна- чимых нравственных ценностей — добра и зла, сути жиз- ни, нравственных начал в обществе, отношения к лично- сти и т.д.
Итак, методы управления используют и формируют экономические интересы, взаимоотношения между людь- ми и их правовые отношения.

Афонасова М.А. Менеджмент
126
В управлении недопустимо ставить вопрос о постоян- ном приоритете тех или иных методов управления. В раз- личных обстоятельствах, при решении различных задач на передний план могут выдвигаться те или иные методы и занимать преобладающее значение. Удельный вес мето- дов находится в постоянной динамике. Руководитель дол- жен безупречно владеть всеми методами управления в их единстве, в системе.
Результативность и эффективность методов управления во многом определяется комплексностью и системностью их использования. Комплексность использования мето- дов управления означает, что они должны использовать- ся во всей совокупности, одновременно, хотя, естественно, в различных пропорциях и соотношениях. Системность же означает, что они должны использоваться во всех звеньях и на всех уровнях социально-экономических систем. Толь- ко при этих условиях можно рассчитывать на эффектив- ность и действенность методов управления.
Методы управления, будучи рычагами активного воз- действия на объект управления, всегда должны выбирать- ся критично, взвешенно и целесообразно в соответствии с поставленными задачами, характеристиками объекта и субъекта управления.
6.2. Экономические методы управления
Экономические методы управления (ЭМУ) — это спосо- бы воздействия на людей, имеющие в своей основе эконо- мические отношения людей и использование их экономи- ческих интересов.
Экономические интересы образуют в обществе систему, которая может быть подвергнута декомпозиции на интере- сы государства, коллектива и личности. Между данными интересами всегда существуют диалектические противоре- чия. Эти противоречия не искусственны, а обусловлены объективно.
Все виды интересов присущи каждому работнику. Каж- дый работник заинтересован, во-первых, в результатах своего труда как такового; во-вторых, в результатах труда

6. Основные методы, используемые в менеджменте
127
производственного коллектива, членом которого он явля- ется (бригады, цеха, фирмы), в-третьих, в результатах все- го общественного производства.
Проблема сочетания личных, коллективных и госу- дарственных интересов всегда относилась к числу самых сложных. Она включает решение целого ряда задач, на- пример установление в каждый период наиболее рацио- нальных соотношений между фондами распределения и потребления, между фондами заработной платы и по- ощрительными фондами и т.п.
Применение ЭМУ основано на необходимости сознатель- ного использования всей системы экономических законов и категорий общественного развития.
Система ЭМУ опирается на все рычаги хозяйствования: финансы, кредит, прибыль, фондоотдачу, рентабельность, заработную плату и т.д. Использование этих рычагов должно быть всегда только комплексным (то есть охва- тывать все рычаги управления без исключения) и систем- ным — охватывать все объекты управления по иерархии.
Конечная цель системного и комплексного использования методов — создание объективных условий для эффектив- ной реализации социально-экономических законов обще- ственного развития в интересах личности, коллектива и общества.
Обеспечение единства интересов еще не означает их наиболее рационального, эффективного и, тем более, опти- мального сочетания в производстве, распределении, обме- не и потреблении произведенного общественного продук- та. Поскольку экономические интересы есть категория динамическая, подвижная, экономические рычаги способ- ны оказывать на них крайне противоречивое влияние — и стимулирующее, и тормозящее. Поэтому во всех случа- ях необходимо предусматривать интегрирующее влияние всех рычагов механизма управления.
Экономические рычаги можно рассматривать по уров- ням их преимущественного влияния. Так, категория за- работной платы может рассматриваться как один из важ- нейших экономических рычагов, действующих на уровне личности отдельного работника. На уровне коллектива

Афонасова М.А. Менеджмент
128
таким рычагом может выступать прибыль, рентабельность, на уровне общества — фондоотдача, окупаемость инвести- ций, экологичность производства и т.д.
6.3. Организационно-распорядительные
методы управления
Особое место в системе методов управления занимают
организационно-распорядительные методы управления
(ОРМУ). Они включают приемы и способы воздействия субъекта управления на объект управления на основе силы и авторитета власти — указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.п. Эти методы устанавливают обязанности, права, ответствен- ность каждого руководителя и подчиненного (исполните- ля), а также каждого звена и уровня управления. ОРМУ должны обеспечивать персональную ответственность каж- дого из работников аппарата управления за исполнение воли вышестоящих органов власти.
Основа организационно-распорядительных методов управления — организационные отношения, объектив- но существующие в любом обществе, любой социально- экономической системе. На их основе формируются многообразные отношения управления. Реально любые ор- ганизационные отношения — это прежде всего субъектно- объектные отношения, которые включают в себя отноше- ния прав и ответственности, властности, компетентности.
Организационные отношения служат основой для по- строения иерархии властности, то есть соотношения прав и ответственности вдоль всей иерархии организационных отношений. Система субординационных отношений прав и ответственности играет решающую роль при построе- нии системы организационно-распорядительных методов управления. Для того чтобы она работала эффективно, необходимы два основных условия:
– сбалансированность прав и ответственности на каж-
дом из уровней управления, что образует основу тожде-