Файл: Систем управления и радиоэлектроники.pdf

Афонасова М.А. Менеджмент
138 7) наличие ресурсов, среди которых одним из важней- ших является время, имеющееся у руководителя для при- нятия решения.
Поскольку руководитель любого уровня принимает ре- шения, то можно утверждать, что принятие управленче- ских решений является обязательным элементом процесса управления, т.е. своеобразной функцией управления, кото- рая необходима для осуществления всех других функций.
В современной теории решений следует выделить два направления.
В рамках первого направления разрабатываются раз- личные методы и модели, объясняющие руководителю, как надо принимать решения. При этом руководитель считает- ся «экономически грамотным» человеком, принимающим рациональные решения, цель которых сделать оптималь- ными или приемлемыми результаты производственно- хозяйственной деятельности организации, например по- лучить максимальную прибыль при соблюдении законов и морально-этических правил.
В рамках второго направления пытаются выяснить, каким образом люди принимают решения в действитель- ности и почему человек, в том числе и руководитель, при- нимает иррациональные решения, которые не только не улучшают его экономическое положение, но, наоборот, ухудшают его. Например, человек отказывается от сравни- тельно высоко оплачиваемой и спокойной работы в пользу ниже оплачиваемой и более ответственной, но дающей ему возможность руководить другими людьми. Такое реше- ние вряд ли можно назвать экономически рациональным, но, принимая его, человек удовлетворяет свою потребность власти.
Классификация управленческих решений, принимае- мых на предприятии (или классификация проблем пред- приятия), может проводиться по различным критериям.
1. По содержанию выделяют социальные, экономиче-
ские, организационные, технические, технологические и другие решения.
2. По длительности действия выделяют следующие ре- шения:

7. Моделирование ситуаций...
139
• стратегические, которые касаются коренных про- блем организации, принимаются в масштабах всей органи- зации и ее внешнего окружения и рассчитаны на длитель- ный период действия, решение перспективных задач;
• тактические, которые обеспечивают выполнение стратегических решений и по времени не превышают одного года;
• оперативные, связанные с достижением текущих це- лей и по времени рассчитанные на период, не превышаю- щий месяца или квартала.
3. По виду лица, принимающего решение (ЛПР), вы- деляют решения:
• индивидуальные, принимаемые руководителем еди- нолично;
• коллегиальные, принимаемые коллективным органом управления (например, советом директоров компании);
• коллективные, принимаемые всем коллективом пред- приятия.
4. По степени определенности используемой информа- ции различают решения, принимаемые в условиях опреде-
ленности, когда информация о проблемной ситуации, це- лях, ограничениях и последствиях реализации решения является полной и достоверной (в этой ситуации существу- ет возможность построения формальной математической модели задачи принятия решений); решения, принимае- мые в условиях стохастической определенности, когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях задана в вероятностных показателях; ре- шения, принимаемые в условиях неопределенности, ког- да используемая информация вообще не имеет численного выражения или эта информация противоречива.
5. По степени уникальности выделяют решения:
• рутинные, принимаемые руководителем автоматиче- ски почти ежедневно;
• периодические, принимаемые руководителем с опре- деленной частотой;
• уникальные, принимаемые руководителем впервые в его практике (здесь важно подчеркнуть, что уникальность решения субъективна: ситуация, для одного руководителя

Афонасова М.А. Менеджмент
140
являющаяся уникальной, для другого может быть рутин- ной).
6. По степени проявления творчества выделяют следу- ющие решения:
• нетворческие, или запрограммированные, когда из- вестен алгоритм выработки решения, т.е. когда реше- ние — это реализация определенной последовательности известных руководителю шагов, представляющих собой логические или математические операции;
• творческие, или незапрограммированные, необходи- мость в которых возникает тогда, когда руководитель стал- кивается с неструктурированной ситуацией, содержащей не известные ему факторы. В этом случае нельзя составить конкретную последовательность шагов, ведущих к приня- тию обоснованного решения. Поэтому руководителю при- ходится одновременно разрабатывать процедуру принятия решения и принимать само решение.
На практике почти не встречаются запрограммирован- ные или незапрограммированные решения в чистом виде.
Очень немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что полностью исключают инициати- ву лица, их принимающего. Вместе с тем при выработке и принятии незапрограммированного решения всегда мож- но использовать известные структурированные методы.
7. По степени сложности решения подразделяются на
простые, принимаемые по одному критерию оценки и вы- бора альтернатив, и сложные, принимаемые по несколь- ким, часто противоречивым критериям. Именно послед- ние решения являются наиболее распространенными при управлении организацией.
8. По виду зависимости переменных от времени выде- ляют решения статические и динамические.
9. По степени охвата объекта управления, относитель- но которого они принимаются, выделяют решения общие, охватывающие весь объект; частные, охватывающие неко- торые стороны деятельности объекта (например, сбыт про- дукции на предприятии); локальные, охватывающие толь- ко отдельные элементы управляемого объекта (например, решение об отзыве из отпуска какого-либо сотрудника).

7. Моделирование ситуаций...
141
Решение как мыслительный процесс. Рассматривая решение как мыслительный процесс, можно выделить ин- туитивные решения; решения, основанные на суждениях; рациональные решения.
Интуитивные решения — это выбор, сделанный толь- ко на ощущении того, что он правильный. В этом случае лицо, принимающее решение, не взвешивает сознательно все «за» и «против», а часто даже не пытается сознательно анализировать ситуацию. Так, 80 % менеджеров высшего звена утверждают, что при решении серьезных проблем полагаются в основном на неформализованную информа- цию и интуицию. Однако при этом следует учитывать, что верные интуитивные решения часто принимаются менед- жерами, имеющими богатый опыт практической работы, т.е. базой интуиции являются неосознанно накопленные и обработанные большие объемы информации.
Решения, основанные на суждениях, представляют со- бой осознанный выбор, подкрепленный знаниями и опы- том. В этом случае человек сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с аналогичными ситуациями в про- шлом, пытается спрогнозировать последствия принимае- мого решения и часто выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом, или схожую с ней.
В управленческой деятельности такие решения имеют большое значение, поскольку руководителю часто прихо- дится сталкиваться с похожими ситуациями. Именно по этой причине при приеме на работу большое внимание уделяется предшествующему опыту кандидатов. Решения, основанные на суждениях, имеют два безусловных преи- мущества:
1) для их принятия необходимы только опыт и знания руководителя и соответственно они являются дешевыми, не требующими больших затрат времени;
2) руководитель оказывается в состоянии, в отличие от интуитивного решения, объяснить, почему он принимает именно данное решение, т.е. здесь еще присутствует мо- мент обучения персонала.
Вместе с тем решения, основанные на суждениях, име- ют три очевидных недостатка.

Афонасова М.А. Менеджмент
142 1. Решения основаны на здравом смысле руководителя.
В данном случае важно определить само понятие здравого смысла. Дело в том, что в сознании любого человека, в том числе и руководителя, формируется определенная модель как всего окружающего мира, так и отдельных его состав- ляющих. Человек живет и принимает решения в соответ- ствии с этой моделью, которая может адекватно отражать окружающий мир, а может иметь с ним очень мало обще- го. Именно в случае адекватности того и другого можно говорить о наличии у человека здравого смысла. Однако с течением времени окружающий мир меняется и в соот- ветствии с ним должна меняться его модель в представле- нии человека, что происходит далеко не всегда.
2. Необходимость использовать предшествующий опыт исключает такой способ обоснования решений в принци- пиально новых ситуациях.
3. Используя предшествующий опыт по принципу: «Мы всегда так делали», руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффек- тивной, чем известные варианты.
Рациональные решения обосновываются с помощью объек-тивного аналитического процесса и объективных в той или иной степени формализованных методов. При этом чем сложнее и масштабнее принимаемое решение и чем для большего количества людей важны его послед- ствия, тем важнее становится его научная обоснованность и тем менее допустимы при его принятии чисто волевые методы.
7.2. Требования, предъявляемые
к управленческим решениям
Существует ряд требований, предъявляемых к управ- ленческому решению.
1. Целевая направленность, т.е. решение должно пре- следовать достижение определенной цели.
2. Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития организа-

7. Моделирование ситуаций...
143
ции и системы управления ею. Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или активно оттор- гаться, что потребует дополнительного расхода ресурсов и соответственно замедлит развитие организации.
3. Компромиссность. Необходимость этого требования обусловлена тем, что управленческие решения почти всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руко- водителя и всех работников. С этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения. Например, принимая решение о пожизненном найме работников, руководство предприятия понимает, что неизбежны дополнительные затраты на заработную плату, особенно в условиях экономических кризисов, но считает, что сохранение благожелательности работников и поддержание корпоративных интересов будет в долгосроч- ной перспективе выгоднее для предприятия.
Именно умение принимать решения отличает эффек- тивного руководителя, который видит их недостатки, но не позволяет им парализовать собственную волю. Эти люди понимают, что принятие даже неэффективного ре- шения лучше, чем непринятие решения вообще. Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за недостатка информации именно непринятие решения становится единственно вер- ным способом поведения. В этом случае руководитель воз- лагает надежды больше на саморегуляцию в организации, чем на собственную инициативу.
4. Своевременность. Это означает, что с момента воз- никновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необ- ратимых изменений, делающих решение ненужным.
5. Соответствие полномочиям ЛПР, что является не- обходимым условием директивности принятого решения.
Этот момент важен еще и потому, что, принимая реше- ние, руководитель берет на себя ответственность за его по- следствия. Превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. Также руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижесто- ящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.

Афонасова М.А. Менеджмент
144 6. Непротиворечивость и согласованность с принципа- ми управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолированно, а дополня- ет другие решения.
7. Экономичность и эффективность. Требование эф- фективности заключается в обеспечении достижения наме- ченных целей. При этом важно, чтобы цель была достиг- нута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным.
7.3. Процесс принятия решений
Понятие процесса принятия решений. При рассмотре- нии технологии процесса принятия решений следует вы- делить его этапы (рис. 7.2):
1) подготовка решения;
2) принятие решения;
3) реализация решения.
Каждый из них представляет собой последовательность процедур, а каждая процедура — последовательность опе- раций.
?????????????
????????
?????????? ???????
???????? ???????
?????????? ???????
??????? ??
????????????
???????? ?????????
??????? ????????????
????????
?? ?????????
Рис. 7.2. Процесс принятия решений

7. Моделирование ситуаций...
145
Этап подготовки решения включает в себя следующие процедуры (рис. 7.3):
1) выявление сущности проблемы;
2) формулирование критериев принятия решения;
3) определение перечня альтернатив.
????????????? ????????
????????? ????????
????????
??????????????
?????????,
???????? ???????
??????????? ???????
???????????
????????
??????????????
???????????? ??????????
? ????? «???????????? ???????»
???????? ??????????????
???????????? ?? ??????????
Рис. 7.3. Этап подготовки решения
При выявлении сущности проблемы выполняется по- следовательность операций (рис. 7.4).
1. Определение объективности существования пробле- мы и установление того, что проблема рассматривается на соответствующем уровне компетенции.
2. Установление и осмысление симптомов затруднений или имеющихся возможностей, что помогает определить проблему в общем виде и способствует сокращению числа факторов, которые следует учитывать при ее разрешении.
3. Определение степени новизны проблемной ситуации для выявления возможности использования предшест- вующего опыта и имеющихся в наличии у ЛПР методов обоснования решений.

Афонасова М.А. Менеджмент
146 4. Выяснение причин возникновения проблемы, для чего проводится анализ внешней и внутренней (по отноше- нию к организации) информации. Это можно сделать как формальными, так и неформальными методами, краткая характеристика которых представлена при рассмотрении функции анализа.
????????????? ????????
??????????? ?????????????
????????????? ????????
???????????? ????????? ????????
??????????? ??????? ??????? ????????
????????? ?????? ????????????? ????????
????????? ???????????? ? ??????? ??????????
??????? ??????????
??????? ?? ????????
???????? ??????????
???????? ?? ??????????

7. Моделирование ситуаций...
147 5. Выявление взаимосвязей рассматриваемой пробле- мы с другими проблемами для установления причинно- следственных связей между ними, поскольку в социально- экономических системах практически не бывает локальных проблем. При этом важно определить приоритетность рас- сматриваемой проблемы и возможность ее разрешения за счет разрешения иных проблем. Важным моментом явля- ется то, что принятие и реализация одного многоцелевого решения часто требуют меньшего расхода ресурсов, чем принятие и реализация нескольких одноцелевых реше- ний.
Процедура формулирования критериев принятия ре-
шения и возможных ограничений необходима потому, что действительность, с которой сталкивается руководи- тель, всегда накладывает некоторые ограничения на его деятельность. Например, для реализации любого решения необходимы ресурсы, которых у организации может и не быть, или внешняя среда, в которой функционирует орга- низация, уменьшает количество возможных альтернатив посредством законов или принятых норм обращения с пер- соналом.
По этим причинам вырабатываемые альтернативы долж- ны быть реалистичны, т.е. удовлетворять существующим ограничениям. Кроме того, еще до выработки альтернатив руководителю необходимо определить те стандарты, по ко- торым он в дальнейшем будет их оценивать. Эти стандарты называются критериями принятия решения или показате- лями эффективности. Важным моментом является то, что критерии не должны меняться при выборе единственной альтернативы.
Желательно, чтобы некоторые критерии принятия реше- ния имели численное выражение в той форме, в которой сформулирована конечная цель. Если, например, целью является рост прибыли, то и критерии принятия решения должны иметь денежное выражение. Значительно сложнее оценить альтернативы по качественным критериям, вос- приятие которых субъективно. Если решение принимается по многим критериям, как это бывает в большинстве слу- чаев, то необходимо проводить ранжирование критериев,