Файл: Систем управления и радиоэлектроники.pdf

Афонасова М.А. Менеджмент
148
т.е. каждый из критериев должен получить свой балл, опре- деляющий его важность.
Определение перечня альтернатив. В идеальном слу- чае чем больше альтернатив будет известно руководителю, тем выше у него шансы принять более эффективное ре- шение. Вместе с тем на разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов, кроме того, большое количество альтернатив может приве- сти к путанице. Поэтому руководители предпочитают сна- чала на основе здравого смысла отобрать несколько наи- более реалистичных альтернатив, а затем их тщательно анализировать. Однако если руководитель сталкивается с принципиально новой для него проблемой, он заинтересо- ван в наработке как можно большего числа альтернатив.
В процедуре поиска альтернатив можно выделить сле- дующие операции:
1) определение области, в которой будет принимать- ся решение, т.е. определение тех элементов и подсистем производственно-хозяйственной деятельности предприя- тия, которые будут затронуты решением;
2) определение характера решения, т.е. типа мероприя- тий (технических, технологических, организационных, социальных, экономических и т.д.), реализация которых способна привести к достижению цели;
3) поиск «крайних» альтернатив, т.е. наилучшего и наихудшего для данной ситуации вариантов решения, ни один из которых не может быть реализован на прак- тике, поскольку наихудший не приводит к достижению цели, а наилучший не обеспечивается необходимыми ре- сурсами, но знание этих альтернатив позволяет ограни- чить пространство возможных решений;
4) непосредственная разработка вариантов решения, при этом важно учитывать два момента: во-первых, ко- личество предлагаемых альтернатив должно быть соизме- римо со временем, в течение которого действует решение; если в оперативном управлении время действия решений часы или сутки, то в стратегическом — годы, поэтому ко- личество стратегических альтернатив должно быть больше количества альтернатив оперативного решения; во-вторых,

7. Моделирование ситуаций...
149
важно соотношение получаемого эффекта от реализации решения с затратами на его выработку.
Этап принятия решения включает в себя следующие процедуры (рис. 7.5):
1) оценку альтернатив;
2) экспериментальную проверку альтернатив;
3) выбор единственной альтернативы.
При выполнении процедуры «Оценка альтернатив» определяются достоинства и недостатки каждой идеи по заданным критериям принятия решения.
Затруднения, которые могут возникнуть на этом этапе:
1) недостаточность критериев оценки для выбора един- ственной альтернативы, т.е. существует несколько альтер- натив, удовлетворяющих заданным критериям;
2) имеющиеся альтернативы мало сравнимы между со- бой.
?????? ???????????
?????????????????
???????? ???????????
??????????
??????? ????
????????????
??? ???????????,
????????? ????????
?? ????????? «???????????
??????? ???????????»
?? ??????????
??????????????????
??????????
????????????,
????????? ????????
????? ????????????
????????????
????????
???????
? ?????????
«??????????????
?????????
???????? ???????»
? ????? «???????????
?????????? ???????»
? ????????? «???????????
??????? ???????????»
Рис. 7.5. Этап принятия решения
В процедуре оценки альтернатив можно выделить сле- дующие операции (рис. 7.6).

Афонасова М.А. Менеджмент
150 1) оценка вероятности реализации альтернативных ва- риантов решения, что часто является решающим факто- ром при отборе альтернатив; при этом следует учитывать, что на возможность реализации решения влияют как объ- ективные, так и субъективные факторы, поэтому говорят именно о вероятности реализации решения;
2) описание преимуществ и недостатков альтернатив- ных вариантов решения с учетом степени достижения по- ставленной цели, удовлетворения сформулированных огра- ничений, вероятности реализации, ожидаемых прямых и косвенных последствий;
3) сравнительная оценка вариантов решения, прово- димая на основе относительной ценности решений, кото- рая может выражаться, во-первых, в порядковой форме, когда сравнение двух альтернатив проводится по шкале
«лучше — хуже», «более важно — менее важно» и т.д.; во-вторых, в количественной форме, когда сравнение двух альтернатив проводится методом сопоставления количе- ственных показателей.
?????? ?????????????
???????????
???????? ???????????
? ??????????? ???????????
?? ??????????
??????????????????
???????????
? ????????? «????????????????? ???????? ???????????»
??????????
????????????
?? ????????? «???????????
??????? ???????????»
?????? ???????????
? ????????? «???????????
??????? ???????????»
??? ???????????
???????????
??????????? ????????????
Рис. 7.6. Процедура «Оценка альтернатив»

7. Моделирование ситуаций...
151
Процедура экспериментальной проверки альтернатив
всегда желательна, но проводится в том случае, если она возможна. Очевидно, что принимая решение о запуске в производство нового автомобиля, необходимо удостове- риться в его качестве путем экспериментов с опытной мо- делью. Однако такие эксперименты стоят дорого и требуют больших затрат времени, поэтому не имеет смысла экспе- риментально проверять каждое незначительное нововведе- ние в конструкции автомобиля.
Вместе с тем существует множество ситуаций, когда принимаются решения, требующие больших затрат, без экспериментальной проверки. Наиболее наглядным при- мером является строительство новых предприятий.
Выбор единственной альтернативы по своей сути яв- ляется непосредственным принятием решения. Если про- блема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то приня- тие решения не представляет каких-либо трудностей.
Однако если проблема сложна и информация в большей мере субъективна, то возрастает роль здравого смысла, опыта и смелости руководителя. Одним из методов, по- могающих руководителю выбрать единственную альтерна- тиву, является ранжирование, которое представляет собой процесс упорядочения альтернатив (или других объектов) в порядке предпочтений руководителя или привлекаемых для этого специалистов (экспертов). Выделяют последова- тельное и попарное ранжирование.
Суть последовательного ранжирования заключается в установлении отношений предпочтения между альтерна- тивами. В зависимости от вида отношений возможны сле- дующие варианты упорядочения альтернатив.
1. Если среди альтернатив нет одинаковых по сравни- ваемым показателям, то можно говорить, что между ними существует отношение строгого порядка, которое обозна- чается как A
i
> A
j
(A
i
предпочтительнее A
j
) или A
i
< A
j
(A
i
хуже A
j
). В результате сравнения всех альтернатив в строгом порядке составляется упорядоченная последова- тельность A
1
> A
2
> ѕ > A
n
, где альтернатива с первым номером является наиболее предпочтительной из всей

Афонасова М.А. Менеджмент
152
совокупности, альтернатива со вторым номером ме- нее предпочтительная, чем первая, но предпочтительнее остальных, и т.д.
В практике чаще всего применяется числовое представ- ление последовательности в виде натуральных чисел
r
1
= f(A
1
) = 1; r
2
= f(A
2
) = 2; ѕ; r
n
= f(A
n
) = n
или наоборот
r
1
= f(A
1
) = n; r
2
= f(A
2
) = n – 1; ѕ; r
n
= f(A
n
) = 1.
Числа r
1
, r
2
,ѕ, r
n
называются рангами.
2. Если, по мнению руководителя, среди альтернатив есть эквивалентные, то упорядоченная последовательность имеет вид
A
1
> A
2
> A
3
? A
4
? A
5
> ѕ > A
n–1
? A
n
Альтернативы A
3
, A
4
, A
5
эквивалентны между собой, а альтернативы A
n–1
, A
n
— между собой. В данном случае числовое представление для рангов эквивалентных альтер- натив определяется одинаковым, равным среднему ариф- метическому значению рангов, присваиваемых одинако- вым объектам. Такие ранги называют связанными. Пусть, например, в нашей последовательности при n = 10 ранги альтернатив A
3
, A
4
, A
5
будут r
3
= r
4
= r
5
= (3 + 4 + 5)/3 = 4, а r
9
= r
10
= (9+10)/2 = 9,5, т.е. связанные ранги могут ока- заться нецелыми числами.
Удобство использования связанных рангов заключается в том, что сумма рангов и объектов равна сумме натураль- ных чисел от единицы до n. При этом любые комбинации связанных рангов не изменяют эту сумму.
Преимущество последовательного ранжирования как метода заключается в простоте осуществления процедур.
Недостатком ранжирования является сложность упорядо- чения более 7–8 альтернатив и практическая невозмож- ность работать с более чем 15 альтернативами. Если число альтернатив столь велико, то используется метод попарно- го ранжирования.
Суть попарного ранжирования может быть представле- на в виде следующего алгоритма.

7. Моделирование ситуаций...
153 1. Каждая альтернатива последовательно сравнивается со всеми остальными. Результатом сравнения двух альтер- натив A
i
и А
j
является одно из трех отношений предпо- чтения:
A
i
< А
j
, A
i
? А
j
или A
i
> А
j
2. В зависимости от результатов сравнения определя- ются величины
3. Полученные величины a
ij
заносятся в таблицу
(табл. 7.1).
Таблица 7.1
Пример попарного сравнения четырех альтернатив
А
1
А
2
А
3
А
4
Ранг альтернативы
А
1 1
1 0
0 2
А
2 0
1 0
0 1
А
3 1
1 1
1 4
А
4 1
1 0
1 3
4. Выбор альтернативы с наибольшим рангом (альтер- натива A
3
в табл. 7.1).
Хотя для менеджера идеально принятие оптимального решения, на практике многих из них удовлетворяет при- емлемое решение.
Этап реализации решения включает в себя процедуры
(рис. 7.7):
1) организации исполнения решения;
2) контроля исполнения решения;
3) анализа исполнения решения.
Организация исполнения решения должна удовлетво- рять следующим требованиям:
1) своевременность обнаружения и нейтрализации по- мех, возникающих под воздействием внешней среды и из-за несогласованности действий исполнителей;

Афонасова М.А. Менеджмент
154 2) возможность корректировки решения, если в ходе его реализации возникают непредвиденные обстоятельства.
Процедура «Организация исполнения решения» вклю- чает последовательность операций:
1) структуризация целей, достижение которых необхо- димо для выполнения решения;
2) конкретизация целей в технико-экономических по- казателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, исполнителя);
3) разработка планов достижения целей; поскольку ис- полнение решения — это реализация некоторого проекта, то в планировании исполнения решения могут успешно применяться все методы планирования реализации про- ектов;
4) определение исполнителей планов;
5) закрепление за исполнителями необходимых ресур- сов;
6) определение коммуникаций между исполнителями.
??????????? ??????????
???????
??????????
???????
?? ????????? «????? ????????????
????????????»
????????????? ????? ????????
??????????
?????????????
???????
?????? ?????????? ???????
???????? ?????????
????????
??????????
???????
? ?????????
«????????? ????????
????????»
??? ?????????????
? ?????????????
????????
?? ?????????
Рис. 7.7. Этап реализации решения
Структуризация целей осуществляется как по горизон- тали, так и по вертикали. Цели высших уровней конкре-

7. Моделирование ситуаций...
155
тизируются целями более низких уровней, которые могут рассматриваться как задачи, стоящие перед подразделе- ниями или исполнителями. Наглядно система целей мо- жет изображаться, во-первых, в виде графа, называемого деревом целей, в котором цели высших уровней последо- вательно распадаются на цели более низких уровней; во- вторых, в виде матрицы целей, где по столбцам и строкам перечисляются одни и те же цели, а на пересечении строк и столбцов ставится 1, если взаимосвязь имеет место,
0, если взаимосвязь отсутствует.
Необходимость контроля за исполнением решения обу- словлена не столько безответственностью исполнителей при отсутствии контроля, сколько тем, что в процессе реа- лизации решения могут возникать новые проблемы, требу- ющие новых решений, а своевременное их выявление воз- можно только на основе эффективной системы контроля.
Сущность контроля состоит в определении фактических значений контролируемых показателей и их сравнении со значениями, предусмотренными принятым решением.
Целью контроля является выяснение причин отклонений для корректировки выполняемого решения или принятия иных решений. Целесообразно накопление результатов контроля в виде информационной базы, что дает возмож- ность учитывать выявленные недостатки при принятии других решений.
Анализ выполнения решения заключается в оценке его последствий, сравнении результатов с теми, которые руко- водитель хотел получить. Анализу должны быть подвер- гнуты все этапы подготовки, формирования и реализации решения, используемые при этом методы. Особое внимание уделяется позитивным моментам, отмечаются исполните- ли, достигшие успехов в работе, но нельзя не учитывать и негативные последствия.
Анализ исполнения решения завершает управленче- ский цикл, вместе с тем он служит началом нового цикла, поскольку разрешение одной проблемы неминуемо ведет к возникновению другой.

Афонасова М.А. Менеджмент
156
7.4. Информационное обеспечение
управленческих решений
Как известно, управленческим ресурсом является все то, без чего не может быть реализовано управленческое решение, без чего организация не может осуществлять управленческие функции, без чего в конечном итоге невоз- можно выполнять основные задачи, для решения которых организация создана: производить продукцию, оказывать услуги, осуществлять управление и т.д.
Если говорить о системе управления, существующей в любой организации, то можно сказать, что основным ре- сурсом управления является информация.
Любой процесс управления, завершающийся приняти- ем и реализацией управленческого решения, основан:
• на получении информации об объекте управления или управленческой ситуации;
• ее обработке и анализе, завершающемся принятием управленческого решения.
Результат работы системы управления — также инфор- мация. Это уже принятые решения, приказы, распоряже- ния, рекомендации, запрос необходимой для принятия управленческих решений информации и т.д.
Начиная любое дело, необходимо получить информа- цию о ситуации, сложившейся в отрасли, о поставщиках и рынках сбыта, конкурентах и новых технологиях и о многом другом.
Владение важной информацией стратегического или тактического характера может определить исход конку- рентной борьбы, любого важного дела, в котором имеются заинтересованные стороны с противоположными интереса- ми. Обладание необходимой информацией в значительной степени способствует достижению поставленных целей.
Своевременно полученная информация очень важна. На- пример, владение эксклюзивной информацией во время игры на фондовой бирже может принести миллионные прибыли.
Что же является источником информации при приня- тии управленческого решения? Это и специально подготов-

7. Моделирование ситуаций...
157
ленные аналитические отчеты, и специальная литература, и средства массовой информации, и контакты с деловыми партнерами, и результаты проведенного анализа сложив- шейся ситуации. Источники информации могут быть под- час самыми неожиданными.
Полученная управленцем от того или иного источника информация служит предметом анализа, обдумывания, на ее основании готовятся управленческие решения. Очень важно уметь выделить в ней главное и проследить этапы зарождения идеи, перерастающей в управленческое реше- ние. Чрезвычайно важно определить, как обосновывается принимаемое решение.
К управленческой информации предъявляют достаточ- но жесткие требования. Она должна быть достоверной.
То есть должна отражать истинное состояние ситуации принятия решения.
Управленческая информация должна быть достаточно полной, ясной и понятной управленцу. В противном слу- чае ее ценность теряется.
Проходя по управленческим коммуникациям организа- ции, информация может терять исходное значение, видо- изменяться, искажаться.
Разное понимание различными управленцами одной и той же информации, перестановка слов могут изменить первоначально заложенный в нее смысл.
Информация должна быть актуальной. То есть должна отражать последние изменения, произошедшие в ситуации принятия решения. Отсюда и термин «актуализация ин- формации».
Информация является одним из основных источников риска принятия неэффективного управленческого реше- ния.
В каких случаях возникает риск принятия неэффектив- ного управленческого решения?
Если информация неполная, если отсутствуют очень важные данные о ситуации принятия решения, не учтены последние действия конкурентов или вновь принятые нор- мативные акты, не проанализирована должным образом изменившаяся конъюнктура рынка, то велика вероятность