Файл: Систем управления и радиоэлектроники.pdf

Афонасова М.А. Менеджмент
168
воздействия среды, имеющаяся информация. Поэтому со- временная концепция лидерства исходит из ситуационного подхода. Он означает, что различные способы руководства должны выбираться в зависимости от характера конкрет- ной ситуации. Проще говоря, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффек- тивными, руководитель должен применять власть.
Считается, что у широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого мо- мента, как лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно».
Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Однако сила — вовсе не обязательный компо- нент власти.
Власть — это возможность влиять на поведение других.
В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется применять власть для достижения эффективного функционирования организации.
В различных подразделениях организации руководи- тель зависит от своего непосредственного начальства, от подчиненных, коллег. Без содействия этих людей руково- дитель не может эффективно осуществлять свои функции.
Руководители также напрямую зависят от поставщиков, заказчиков, конкурентов, профсоюзов и т.д. Линейный управляющий зависит от штатного персонала и т.д.
Эта зависимость от факторов и людей, которыми за- частую нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которые испытывают руководите- ли. Если руководитель не в состоянии эффективно взаи- модействовать с этими многочисленными «неуправляемы- ми» силами, он не может выполнять свою работу, а это обязательно снижает эффективность деятельности всей организации. Власть и влияние — инструменты лидер-
ства — являются, фактически, единственными средства- ми, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Таким образом, власть является необ- ходимым условием успешной деятельности организации.
Без власти нет организации и нет порядка.

8. Динамика групп и лидерство в системе ...
169
Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что подчиненные зависят от него в таких вопро- сах, как увеличение зарплаты, рабочие задания, продвиже- ние по службе, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителями, так как руководитель зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, способность подчиненных вы- полнять задания.
Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчи- ненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это в свою очередь может привести к возникновению ненужного напряжения и к уменьшению эффективности достижения целей. Поэтому эффективный руководитель должен под- держивать разумный баланс власти. Эффективный руково- дитель никогда не будет проявлять свою власть в приказ- ной манере, предполагающей однозначное подчинение.
8.2. Формы власти и влияния
Для того чтобы обладать властью, руководитель должен держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создает его зависимость от ру- ководителя и заставляет его действовать так, как желает руководитель. Это «что-то» есть не что иное, как основные человеческие потребности (физиологические потребности и потребность защищенности, социальные потребности, потребность в уважении и самовыражении). То есть власть зиждется на обращении к активным потребностям испол- нителя.
Все формы влияния побуждают людей исполнять жела- ния другого человека, удовлетворяя его потребности или препятствуя их удовлетворению. Или они побуждают ис- полнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от его поведения.

Афонасова М.А. Менеджмент
170
Рассмотрим основные формы власти.
1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что управляющий имеет возможность наказать его таким образом, который помешает удовлетворению какой- то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
Методика принуждения, как правило, сопутствует вла- сти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен отобрать это у него.
Например, рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество потребностей людей удовлетворяется имен- но там. Так, страх потерять работу свойствен практически всем. Часто руководители легко и эффективно использу- ют этот страх: даже намек на увольнение или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.
Однако, для того чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему кон- троля. А ее создавать нелегко, и это удовольствие дорогое.
Когда основой власти является главным образом принуж- дение, почти невозможно поддерживать эффективный кон- троль при умеренных затратах. Затраты нужны колоссаль- ные.
Кроме того, возникают нежелательные побочные эффек- ты принуждения: скованность, страх, месть, отчуждение.
А это приводит к уменьшению производительности труда, неудовлетворенности работой, текучести кадров.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения — один из самых эффективных способов влияния на других людей. Власть на основе вознаграж- дения оказывает влияние через положительные реакции подчиненного с целью добиться от него желаемого поведе- ния. Однако, чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. То есть исполнителю должно предоставляться такое вознагражде- ние, которое удовлетворяет какую-либо его активную по- требность и является адекватным согласию на влияние.

8. Динамика групп и лидерство в системе ...
171
Недостатки: 1) ресурсы предприятия ограничены и, следовательно, предлагать материальное вознаграждение не всегда представляется возможным; 2) часто бывает не- просто определить, что же исполнитель сочтет вознаграж- дением. Деньги и более престижная должность не всегда способны повлиять на поведение некоторых людей.
3. Законная власть. Исполнитель верит, что руководи- тель имеет право отдавать приказания и что его долг — подчиниться. Он исполняет приказания, так как традиция его учит, что подчинение приведет к удовлетворению по- требностей исполнителя. Поэтому законную власть часто называют традиционной. Практически все руководители пользуются законной властью, так как им делегированы полномочия управлять другими людьми.
Недостатки: современные организации, обладающие ограниченными ресурсами, которым приходится действо- вать в быстро меняющейся среде — рыночной и технологи- ческой, имеют уже слабую связь с традициями и все мень- ше полагаются на систему традиционных полномочий.
4. Эталонная власть (власть примера). Она имеет место тогда, когда личные свойства руководителя (влияющего) настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть похож на влияющего. Люди гораздо чаще подчиня- ются влиянию тех, кто обладает восхищающими их чер- тами, т.е. является их идеалом, которому они хотели бы соответствовать. Такие личности часто привлекаются для рекламы, чтобы повлиять на людей и побудить их купить какой-либо продукт или воспользоваться услугой. Отсюда следует, что хорошо, когда руководители служат приме- ром для подчиненных.
5. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияю- щий обладает специальными, экспертными, знаниями в отношении какой-либо проблемы или какого-либо проек- та. Он принимает на веру ценность знаний руководителя.
Такое влияние считается разумным, так как решение ис- полнителя подчиняться является сознательным и конеч- ным. Руководители, как правило, добиваются этого типа власти, если у них есть какие-то видимые достижения. Чем больше достижения, тем больше власть руководителя.

Афонасова М.А. Менеджмент
172
Пример такой власти: пациент — лечащий врач.
Разумная вера объясняет, почему некоторые специали- сты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными пол- номочиями.
Недостатки: разумная вера гораздо менее устойчива, чем сильная вера в человека, восхищающего своими лич- ными качествами. Она и действует медленнее. Если руко- водитель в какой-либо ситуации окажется неправ, то его влияние резко уменьшается. Кроме того, формирование разумной веры требует длительного времени.
8.3. Стили управления
Слово «стиль» — греческого происхождения. Первона- чально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». От- сюда можно считать, что стиль руководства — своего рода почерк в действиях менеджера.
Стиль руководства — типичный вид поведения руко- водителя в отношениях с подчиненными в процессе дости- жения поставленной цели.
Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Со- гласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководите- лей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатля- ющая внешность, честность, здравый смысл, инициатив- ность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому если выявить у себя эти качества, то можно их развить и в будущем стать хо- рошим руководителем.
В дальнейшем возник другой, поведенческий, подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления — это относительно устойчивая систе- ма способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и по-

8. Динамика групп и лидерство в системе ...
173
буждение их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде все- го, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражают стиль руководства, характеризующий данного лидера.
Но и такой подход оказался неполным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руковод- ства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные ка- чества подчиненных, характер задания, требования и воз- действие среды, имеющуюся у руководителя информацию.
На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести себя в различных ситуациях.
Таким образом, представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эф- фективного руководства с позиции:
• личных качеств;
• особенностей поведения человека в организации;
• конкретной ситуации.
Согласно поведенческому подходу к руководству каж- дая организация по способу и методу отношения к под- чиненным представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей.
Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой- то позицией руководителя.
Самое раннее исследование эффективности стилей ли- дерства было проведено Куртом Левином и его коллегами.
По классификации Курта Левина стиль является одномер- ным и может быть авторитарным, демократическим и ли- беральным (рис. 8.1).
???????????????
???????????
????????????
Рис. 8.1. Продуктивность стилей руководства

Афонасова М.А. Менеджмент
174
В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения больше- го объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригиналь- ность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие груп- пового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, боль- шая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным ру- ководством, при либеральном объем работ уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры и в опросах выражается предпочтение демократичному ру- ководителю.
Более поздние исследования не полностью подтверди- ли выводы о том, что автократичное руководство обеспе- чивает более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее исследование Левина дало основу для поисков дру- гими учеными стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.
К более поздним исследованиям относится теория Ду-
гласа Мак Грегора.
Дуглас Мак Грегор разработал теорию лидерства, выде- лив руководителей двух типов: Х, Y. Согласно этой теории люди типа Х изначально не любят трудиться и при лю- бой возможности избегают работы. У них нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпо- читая, чтобы ими руководили. Больше всего такие люди хотят защищенности. Чтобы заставить их трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навя- зывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить ини- циативу подчиненным, категоричен, часто резок с людь- ми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управлен- ческой деятельности состоит из приказов и команд. Все

8. Динамика групп и лидерство в системе ...
175
новое воспринимается таким руководителем с осторож- ностью или вообще не воспринимается, в управленческой работе он пользуется практически одними и теми же ме- тодами. Даже размещение сотрудников в процессе прове- дения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности (рис. 8.2). Это создает напряженную об- становку, подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы органи- зации. Этот руководитель навязывает неукоснительное со- блюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника. Таким образом, вся власть сосредоточивается в его руках. Руководитель типа Х получил название автократа.
????????????
Рис. 8.2. Расположение руководителя-автократа при проведении деловых переговоров
Представление демократичного руководителя Мак Гре- гор назвал теорией руководителя Y, ее содержание сводит- ся к следующим позициям.
Труд — процесс естественный. Если условия благопри- ятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. Если люди приобщены к ор- ганизационным целям, они будут использовать самоуправ- ление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. Часто

Афонасова М.А. Менеджмент
176
встречается способность к творческому решению проблем, а интеллектуальный потенциал среднего человека исполь- зуется лишь частично.
Руководитель, использующий преимущественно де- мократический стиль, стремится решать вопросы колле- гиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчи- ненными вежлив и доброжелателен, находится в постоян- ном контакте, часть управленческих функций делегирует своим специалистам, доверяет подчиненным. Требовате- лен, но справедлив. В подготовке к реализации управлен- ческих решений принимают участие члены коллектива.
Демократический менеджер при проведении деловых со- вещаний размещается, как правило, в середине группы.
Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (рис. 8.3).
????????????
Рис. 8.3. Расположение руководителя-демократа при проведении деловых переговоров
Руководитель с либеральным стилем руководства прак- тически не вмешивается в деятельность коллектива, ра- ботникам предоставлена полная самостоятельность, воз- можность индивидуального и коллективного творчества.

8. Динамика групп и лидерство в системе ...
177
Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, го- тов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (табл. 8.1).
Таблица 8.1
Характеристика стилей управления
Стиль управ- ления
Автори- тарный
Демокра- тический
Либеральный
Природа стиля
Сосредото- чение всей власти и от- ветственно- сти в руках лидера
Личное уста- новление целей и вы- бор средств их достиже- ния
Коммуни- кационные потоки идут преиму- щественно сверху
Делегирова- ние полномо- чий с удер- жанием клю- чевых пози- ций у лидера
Принятие решений разделено по уровням на основе уча- стия
Коммуни- кации осу- ществляются активно в двух направ- лениях
Снятие лидером с себя ответствен- ности и отречение в пользу группы или организации
Предоставление группе возмож- ности самоуправ- ления в желаемом для группы режи- ме
Коммуникации строятся в основ- ном по горизонта- ли
Сильные стороны
Внимание срочности и порядку, предска- зуемость результата
Усиление личных обя- зательств по выполнению работы через участие в управлении
Позволяет начать дело так, как это видится без вмеша- тельства лидера
Слабые стороны
Сдержива- ется инди- видуальная инициатива
Требует мно- го времени на принятие решений
Группа может потерять направ- ление движения и уменьшить ско- рость без вмеша- тельства лидера