Файл: Систем управления и радиоэлектроники.pdf

Афонасова М.А. Менеджмент
178
Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффектив- ности наблюдалось у коллективов с либеральным и авто- ритарным стилями руководства.
Группа научных сотрудников из Мичиганского универ- ситета во главе с Ренсисом Лайкертом, сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в раз- личных организациях, пришла к выводу, что разницу в производительности можно объяснить с позиции стиля ли- дерства (рис. 8.4). Оказалось, что стиль управления, сосре- доточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководи- теля.
0 1
2 3
80 90 100 110
????????????
?????
???????????????
?????
???????????
?????
?????????????
,%
????????????????? ??????
????????????, ????
Рис. 8.4. Сравнение эффективности различных стилей управления
Таким образом, стиль работы руководителя является системным и динамичным. Он характеризует общую и профессиональную культуру личности, совокупность ее психологических и интеллектуальных качеств, позволяю- щих наиболее рационально взаимодействовать с коллекти- вом. В реальных условиях в каждом руководителе неиз- бежно уживаются все три стиля, по-разному проявляясь в различных условиях при решении различных задач. Так, в условиях необходимости соблюдения жестких требова- ний трудовой дисциплины необходим автократизм руково-

8. Динамика групп и лидерство в системе ...
179
дителя, жесткий императив власти. И наоборот, в услови- ях творчества высокопрофессионального коллектива стиль явно тяготеет к либеральному. Границы между каждым из стилей условны и чрезвычайно индивидуальны. Одна- ко у каждого руководителя имеется предрасположенность к тому или иному стилю в силу его личностных качеств.

Афонасова М.А. Менеджмент
180 1,1 1,9 9,9 5,5 9,1
?
???????
???????
?
?
?
??????????
??????? ? ??
?????????????? ?????????
1,9 9,1 5,5 1,1 9,9
???????
???? ????-
??????????.
?????????-
???????-
????. ???-
????????
????????-
???? ??
???????
???????.
???? ????-
????? ???-
???
?????:
«? ?? ????-
???????
???? ????-
?????? ??-
???????».
??????-
????? ????-
?????? ??
??????????.
?????????-
?????????
?? ??????
?????
?????: «??
???????
????? ? ??-
??». ???-
?????? ??-
?? ??????-
?????.
50% ???-
???????
??? ????-
????????-
????????-
????????
? ?????
?? ? ????
?? ??????-
????: ?? ?
????????-
????????
????????-
???, ?? ?
????????
????????
??????
?????.
?????: ???
?????????
??????, ???-
?? ?????-
?????? ??-
???? ? ???
??????-
????? ????-
??????????
? ????????-
????? ???-
????????
??????????
Рис. 8.5. «Решетка» Блейка
8.5. Современные модели лидерства
Концепция атрибутивного лидерства. Данная кон- цепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной произошедшего. Атри- бутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера, в равной мере как и поведение последователей, об-

8. Динамика групп и лидерство в системе ...
181
условлены реакцией лидера на поведение последних. На- блюдая за работой подчиненных, лидер получает информа- цию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Напри- мер, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, напри- мер резко возросший объем работы, то лидер постарается решить эту проблему по-другому.
Рассматриваемый подход предполагает, что знание при- чин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понима- ние и способность предсказать реакцию людей на ситуа- цию. Концепции и модели, разработанные на его основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно на- блюдать за работой подчиненного.
В рамках данного подхода лидер главным образом вы- полняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему от- ветить на вопрос, почему то или иное происходит. Най- денное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.
Для определения лидером причин поведения подчинен- ного используются три составляющие: личность, сама ра- бота, организационное окружение, или обстоятельства.
Первая связана с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным осо- бенностям задания. Лидера интересует, насколько подчи- ненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И на- конец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом, то есть является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчи- ненного или наблюдается у многих.

Афонасова М.А. Менеджмент
182
На описанный выше процесс определения лидером при- чин случившегося влияют атрибутивные регуляторы, или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие ли- дера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру как ре- зультат его личностных характеристик, «внутренних при- чин», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответ- ственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными поме- хами.
Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внеш- ним причинам, а неудачи — внутренним. По-другому рас- суждают руководители в отношении работников мужского пола.
Данная модель атрибутивного лидерства имеет суще- ственные отличия от ранее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, глав- ное, не отвечающих на вопрос «почему?».
В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информа- ции о поведении подчиненного: отличительные особенно- сти, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющее- ся следствием того, что, по мнению лидера, является при- чиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и последующим поведением лидера определяется его мнением относитель- но того, кто должен нести ответственность за происшед- шее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нес- ти подчиненный и к нему принимаются соответствующие меры.
Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:
• подчиненные склонны видеть причины своей плохой работы вне, а руководители — в подчиненных;

8. Динамика групп и лидерство в системе ...
183
• руководители, склонные отдавать предпочтение внут- ренним причинам при объяснении плохой работы под- чиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на под- чиненных;
• плохая работа подчиненного в прошлом согласно всем трем типам информации, скорее всего, приведет к выявле- нию руководителем внутренних причин;
• серьезность сложившейся ситуации приведет руково- дителя, скорее всего, к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;
• уклонение «с объяснением» подчиненного от ответ- ственности или его извинения за случившееся делают ру- ководителя менее суровым и пунктуальным в ответном по- ведении;
• неизменный уровень выполнения работы переключа- ет внимание руководителя с причин, связанных со способ- ностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.
Последующие исследования показали, что в рамках данной модели, как правило, происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие меж- ду лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на дальнейшее поведение последнего.
При этом в зависимости от эффективности лидерства спираль отношений «лидер — последователь» может рас- кручиваться вверх, если «отношения дают большой эф- фект», или вниз, если «отношения дают меньший эффект».
Последнее может привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководи- теля.
Концепция харизматического лидерства. Имеются две противоположные позиции формирования имиджа ли- дера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к лидер- ской харизме, т.е. попытке приписать лидеру почти маги- ческие, а в отдельных случаях божественные качества.

Афонасова М.А. Менеджмент
184
Харизма является формой влияния на других посред- ством личностной привлекательности, вызывающей под- держку и признание лидерства, что обеспечивает облада- телю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на почи- ненных в силу своих личных качеств и стиля руководства.
Харизма дает руководителю преимущество эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что приобретение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. По- следнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, про- должением концепции атрибутивного лидерства и строя- щейся на комбинации качеств и поведения лидера.
Харизматическим считается лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испы- тывают высокую потребность во власти, имеют сильную по- требность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их стремление стать лидером. Вера в свою правоту прида- ет этим людям чувство, что они способны быть лидерами.
В них развиваются такие черты харизматического поведе- ния, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей.
Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть не- гативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная, связанная с упором на разделение власти и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер,
Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер
Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают уверенность в себе, высокую чувствитель- ность к внешнему окружению, видение решения пробле- мы за пределами статус-кво, умение свести это видение

8. Динамика групп и лидерство в системе ...
185
до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям, неординарное поведение в реализации своего видения.
Модели харизматическго лидерства различаются ко- личеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем следует развить в себе видение идеализированных путей решения проблемы. В видение должно быть включено что- то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.
Следующий шаг связан со способностью лидера пере- дать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты, позы и т.п.) по- следователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие ка- чества, как знание дела, умение добиваться успеха, при- нятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего ви- дения через делегирование полномочий последователям.
Это можно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управле- нии, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.
Исследование практики деловых организаций показа- ло, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких ре- зультатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда по- следователи сильно идеологизируют свои желания и пути их достижения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в поли- тике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходи- мости проведения в организации радикальных изменений

Афонасова М.А. Менеджмент
186
в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоя- тельствах возникает другая концепция лидерства: лидера- преобразователя, или лидера-реформатора.
Концепция преобразующего лидерства. Понятие пре- образующего, или реформаторского, лидерства имеет мно- го общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно иначе. Лидер-реформатор мотивирует после- дователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности совместить свои личные интере- сы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости самораз- вития. Лидер-реформатор — это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.
Модель преобразующего, или реформаторского, ли- дерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению раз- работчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.
Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последо- вателей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия.
От последователей требуется не слепое использование возможностей, а осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рационального поведения. Во-вторых, поскольку атмосфе- ра доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает опасность, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же на- оборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных.
Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера- преобразователя.

8. Динамика групп и лидерство в системе ...
187
8.6. Управление конфликтами
Конфликт — отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами; столкновение в сфере общения, вызванное проти- воречивыми целями, установками, поведением людей.
Типы конфликтов:
• внутриличностный;
• между личностью и группой;
• межличностный;
• межгрупповой.
Внутриличностный конфликт возникает, когда к одно- му человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы. Конфликт может стать ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.
Конфликт между личностью и группой может возник- нуть, если отдельная личность займет позиции, отличаю- щиеся от позиции группы, в то время как производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки.
Межличностный конфликт в организациях чаще все- го проявляется в виде борьбы за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, ра- бочую силу. Может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и этическими ценностями.
Межгрупповой конфликт возникает между формальны- ми и неформальными группами. Часто происходит между линейным и штатным персоналом, между функциональ- ными группами.
Последствия конфликтов могут быть функциональны- ми и дисфункциональными.
Функциональные — проблема может быть решена та- ким путем, который приемлем для всех сторон, в резуль- тате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это располагает стороны к сотруд- ничеству.
Дисфункциональные:
• рост чувства неудовлетворенности у персонала, усиле- ние текучести кадров, снижение производительности;