Файл: Систем управления и радиоэлектроники.pdf

Афонасова М.А. Менеджмент
50
Специфические особенности менеджмента, т.е. творче- ского труда менеджеров, реализуются с помощью опреде- ленных принципов.
Принципы представляют собой правила, нормы, пред- писания к действию.
Современные менеджеры используют на практике тра- диционные, хорошо зарекомендовавшие себя принципы управления (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Принципы управления
Группа принципов
Перечень принципов
Как надо руково- дить организацией
1. Экономичность
2. Действенность
3. Инновация
4. Единоначалие и коллегиальность
5. Мотивация
6. Лидерство
7. Научность
8. Ответственность
9. Правильный подбор и расстановка кадров
10. Обеспечение обратной связи
11. Ориентация на потребителя
12. Предпринимательство
13. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления
14. Коллективность принятия решений
15. Сочетание прав, обязанностей и ответственности
Кроме перечисленных традиционных принципов менед- жеры применяют новые принципы управления, разрабо- танные в новой модели менеджмента (см. подразд. 1.3).

3. Принципы и функции менеджмента
51
3.2. Понятие и содержание
процесса управления
Процесс управления представляет собой последователь- ность действий работников управления, направленных на достижение целей организации.
Процесс управления можно рассматривать с различных точек зрения:
1) с содержательной, анализируя сущность (содержа- ние) и последовательность деятельности на каждом из эта- пов процесса управления;
2) с информационной, анализируя процессы обработки, передачи и хранения информации, происходящие в систе- ме управления;
3) с модельной, используя математические модели опи- сания процесса управления;
4) с критериальной, анализируя преемственность и вза- имозависимость целей и критериев оценки деятельности системы управления на различных этапах процесса управ- ления.
При анализе процесса управления с любой точки зре- ния следует иметь в виду, что он носит циклический, спи- ралевидный характер. Процесс управления начинается с момента установления взаимосвязей между субъектом и объектом управления и заканчивается только с исчезно- вением этих взаимосвязей.
С содержательной точки зрения в процессе управления можно выделить следующие этапы (рис. 3.1): прогнозиро- вание, планирование, организация, координация, стиму- лирование (мотивация) и контроль.
Прогнозирование — процесс исследования, направлен- ный на выяснение тенденций развития предприятия и его внешней среды.
Планирование — процесс разработки планов деятель- ности и развития предприятия, формирование целей пред- приятия и его подразделений.
Организация — процесс размещения в пространстве и во времени ресурсов, необходимых для достижения

Афонасова М.А. Менеджмент
52
целей, и определение способов их интеграции и взаимо- действия.
Координация — это регулирование взаимодействия ре- сурсов в процессе достижения цели.
???????????????
????????????
??????????????
???????????
????????
???????????
Рис. 3.1. Этапы процесса управления
Стимулирование — совокупность действий субъекта управления, побуждающих людей делать то, что считает нужным субъект.
Контроль — процесс, позволяющий судить о степени достижения цели, состоянии субъекта, объекта управ- ления и внешней среды.
Информационная сторона процесса управления.
С информационной точки зрения процесс управления представляет собой последовательность следующих этапов
(рис. 3.2)
1
:
1) сбор первичной (начальной) информации;
2) ее регистрация, передача и сохранение на информа- ционном носителе;
3) логическая и математическая обработка первичной информации, в результате чего получается синтетическая информация, которая может быть оформлена в виде до- кумента;
4) предоставление синтетической информации субъекту управления;
1
????? ?.?. ?????? ???????????. ?????, 1999. ?. 32.

3. Принципы и функции менеджмента
53
????????? ??????????
?????????
??????????
?????????????
??????????
?????
-
?????
?????
-
?????
????, ???????????
? ?????????
??????????????
????????
??????????
??????
????????
???????
??????????????
?????????? ???????
?????????
????????? ??
????????????
???????
????????
?????????
??????????
??????????
??
???
Рис. 3.2. Информационная сторона процесса управления

Афонасова М.А. Менеджмент
54 5) если субъект управления считает, что предоставлен- ной информации достаточно для принятия управленче- ского решения, то осуществляется переход к пункту 6, в противном случае происходит сбор дополнительной пер- вичной информации, ее регистрация, обработка и предо- ставление субъекту управления вновь полученной синте- тической информации;
6) принятие субъектом управленческого решения;
7) документальное оформление решения;
8) архивизация документов;
9) доведение решения до исполнителей. После этого ис- полнители совершают определенные действия, что ведет к изменению состояния управляемого и (или) управляющего объектов, обновлению первичной информации.
Технология процесса управления. Технология процес- са управления представляет собой порядок взаимодействия работников аппарата управления, информации и техни- ческих средств управления при выполнении какой-либо управленческой деятельности. Если технология процесса управления оформляется документально, то в документе указывается:
1) что должно быть сделано;
2) срок выполнения;
3) исполнитель;
4) необходимые ресурсы;
5) методика исполнения;
6) место исполнения;
7) как должен быть оформлен результат.
Именно с помощью технологии каждый из этапов про- цесса управления может быть расчленен на различные операции и процедуры.
Операция является первичным (или минимальным) эле- ментом процесса управления. Под операцией понимается законченное действие, выполняемое вручную или с помо- щью технических средств и направленное на достижение поставленной цели.
Совокупность (или группа) логически взаимосвязан- ных и приводящих к решению какой-либо задачи опера- ций представляет собой процедуру. Процедуры могут быть

3. Принципы и функции менеджмента
55
как формальными, т.е. закрепленными в каких-либо нор- мативных актах, так и неформальными. Примером фор- мальной процедуры может служить прием на работу ново- го сотрудника, а неформальной процедуры — проведение переговоров с партнерами по бизнесу.
Классифицировать операции и процедуры можно по разным критериям.
Во-первых, их подразделяют на повторяющиеся, по- стоянно выполняемые работниками аппарата управления, эти процедуры поддаются измерению, анализу, нормиро- ванию и проектированию; неповторяющиеся, характерные для творческих процессов в управлении.
Во-вторых, по степени автоматизации выделяют руч- ные, автоматизированные и автоматические операции и процедуры.
В-третьих, по содержанию управленческие операции и процедуры подразделяются:
• на информационные, связанные с обработкой, пере- дачей и сохранением какой-либо информации;
• логико-мыслительные, связанные с выработкой и принятием управленческих решений;
• организационные, связанные с кадровой работой, по- становкой задач перед исполнителями и администрацией.
3.3. Основные функции менеджмента
и их классификация
Содержание процесса управления реализуется через управленческие функции.
Под функцией управления понимается вид деятельно- сти, основанный на разделении и кооперации управленче- ского труда, характеризующийся определенной однородно- стью, сложностью и стабильностью воздействий субъекта на объект управления. Именно функции управления явля- ются основой для проектирования организационной струк- туры и разработки технологии процесса управления.
До сих пор вопрос о классификации функций управле- ния остается открытым, как и вопрос о тех признаках, по которым можно проводить эту классификацию.

Афонасова М.А. Менеджмент
56
Несмотря на отсутствие единого подхода к классифика- ции функций, большинство авторов выделяет общие, спе- циальные и конкретные функции менеджмента.
При рассмотрении процесса управления были выделе- ны его основные этапы, которые в той или иной степени присутствуют в деятельности каждого руководителя неза- висимо от его места в управленческой иерархии и свойств объекта управления. Этими этапами являются прогнозиро- вание, планирование, организация, координация, стиму- лирование, контроль.
Все эти этапы называются общими функциями управ- ления.
Поскольку в своей деятельности любая организация ис- пользует различные ресурсы, то имеет смысл говорить об управлении этими ресурсами. По виду деятельности ра- ботников аппарата управления, связанной с использова- нием ресурсов предприятия, могут выделяться конкрет-
ные функции управления. Поскольку разные предприятия могут использовать разные ресурсы в разных объемах, то перечень конкретных функций управления на каж- дом предприятии будет свой. Вместе с тем наиболее часто встречаются следующие конкретные функции: управление финансами; управление недвижимостью; управление ак- тивной частью основных фондов (оборудованием); управ- ление материальными ресурсами; управление персоналом; управление продукцией и услугами. Поскольку каждая конкретная функция — это деятельность и соответственно процесс, то имеет смысл выделить этапы (или стадии) это- го процесса. Причем каждая стадия управления определен- ным ресурсом представляет собой одну из общих функций управления. Наглядно соотношение общих и конкретных функций управления можно представить в виде матрицы
(рис. 3.3), строки которой определены как конкретные функции управления, а столбцы — как общие.
В качестве примера рассмотрим последнюю строку этой матрицы. Элемент A
61
— это прогнозирование финансовой деятельности предприятия, А
62
— планирование финансо- вых потоков на различные периоды, A
63
— организация финансовой деятельности предприятия, А
64
— коорди-

3. Принципы и функции менеджмента
57
нация (оперативное перераспределение) финансов пред- приятия, A
65
— стимулирование работников финансовых служб предприятия, A
66
— финансовый (бухгалтерский) учет, анализ и контроль. Аналогично можно рассмотреть и другие строки данной матрицы.
??????????
??????????
? ????????
?
11
?
12
?
13
?
14
?
15
?
16
??????????
?
21
?
22
?
23
?
24
?
55
?
26
?????????????
?????????
?
31
?
32
?
33
?
34
?
35
?
36
?????????????
?
41
?
42
?
43
?
44
?
45
?
46
?????????????
?
51
?
52
?
53
?
54
?
55
?
56
?????????
?
61
?
62
?
63
?
64
?
65
?
66
????????
-
???????
???????
-
?????
??????
-
?????
??????
-
?????
???????
-
???????
????????
Рис. 3.3. Соотношение общих и конкретных функций менеджмента
При этом следует учитывать, что, во-первых, опреде- ленные этапы управления некоторыми ресурсами по раз- личным причинам могут не реализовываться на отдельных предприятиях; во-вторых, с развитием производства могут возникать новые конкретные функции (или исчезать ста- рые) и вследствие этого количество строк матрицы может изменяться.
Таким образом, данная матрица не является чем-то уни- версальным, а представляет собой лишь достаточно удоб- ное средство классификации и наглядного изображения сочетания общих и конкретных функций управления.
Поскольку в работе предприятия можно выделить различные области или сферы деятельности (например, такие как основное и вспомогательное производство, материально-техническое снабжение, сбыт продукции,

Афонасова М.А. Менеджмент
58
охрана окружающей среды, конструкторская и технологи- ческая подготовка производства), то имеет смысл говорить об управлении каждой сферой деятельности.
Функции управления, выделенные по этому критерию, называются специальными функциями управления. Вза- имосвязь между общими, конкретными и специальными функциями управления можно представить в виде трех- мерной матрицы (рис. 3.4), элементами которой являются
функциональные задачи управления
1
Рис. 3.4. Трехмерная матрица функциональных задач управления
1
????? ?.?. ?????? ???????????. ?????, 1999. ?. 39.

3. Принципы и функции менеджмента
59
Таким образом, функциональная задача управления — это определенный этап (планирование, организация и т.д.) управления каким-либо ресурсом (финансами, персоналом и др.) в определенной сфере деятельности предприятия.
В представленной на рис. 3.4 матрице может быть от- ражена вся деятельность работников аппарата управления предприятием и на ее основе построена функциональная система управления предприятием.
3.4. Прогнозирование и планирование,
их содержание и роль
в процессе управления
Понятие прогнозирования. Динамичный и неопреде- ленный характер внешней среды предприятия делает необходимым прогнозирование ее состояния в будущем для принятия соответствующих подготовительных мер.
С этой точки зрения прогнозирование, во-первых, явля- ется той основой, на которой строятся планы; во-вторых, побуждает руководителей думать о будущем и готовиться к нему; в-третьих, позволяет определить сферы деятель- ности организации, на которых потребуется концентрация усилий в будущем; в-четвертых, всегда имеет определен- ную степень погрешности.
При прогнозировании могут использоваться различные математические и эвристические методы. Одним из эври- стических методов является метод Дельфи. Его сущность заключается в выполнении следующих процедур:
1) привлекается группа специалистов по исследуемой проблеме как из числа сотрудников фирмы, в интересах которой проводится прогноз, так и других организаций;
2) к этим экспертам обращаются с просьбой сделать анонимный прогноз будущего состояния исследуемого объ- екта или явления;
3) полученные прогнозы обобщаются и результаты обобщения сообщаются экспертам;
4) на основе полученной информации эксперты снова анонимно делают прогноз, его результаты обрабатываются

Афонасова М.А. Менеджмент
60
и возвращаются экспертам; этот процесс может повторять- ся неоднократно;
5) полученный результат считается удовлетворитель- ным тогда, когда мнения большинства экспертов совпада- ют.
Последовательное выяснение мнений и обратная связь используются здесь не с целью принудить экспертов к ком- промиссу, а для того, чтобы с помощью дополнительной информации придать заключению большую обоснован- ность.