ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 06.11.2023
Просмотров: 379
Скачиваний: 9
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Афонасова М.А. Менеджмент
70
следует установить твердое соотношение между достигну- тыми результатами и вознаграждением. Необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Также ме- неджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов.
Мотивационный процесс. Мотивация, рассматривае- мая как процесс, может быть представлена в виде шести стадий (рис. 3.8)
1
???
??
?????????????
???????????
????? ????? (????)
??????????????
???????????
??????????? ????????
????????????? ????????
????????? ?????
??????????????
????????????
?????
???????
?????????
???????????
?????????????
??
???
Рис. 3.8. Процесс мотивации
Естественно, такое рассмотрение процесса носит доста- точно условный, методический, характер, так как в реаль-
1
????? ?.?. ?????? ???????????. ?????, 1999. ?. 75.
3. Принципы и функции менеджмента
71
ной жизни нет четкого разграничения стадий и обособлен- ных процессов мотивации.
Первая стадия — возникновение потребности. Потреб- ность проявляется в том, что человек начинает ощущать нехватку чего-либо. Возникает она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел воз- можность и предпринял какие-то действия для ее удовлет- ворения.
Вторая стадия — поиск путей удовлетворения потреб- ностей. Поскольку возникшая потребность создает для че- ловека проблемы, он начинает искать возможности ее удо- влетворить и определяет блага, с помощью которых этого можно достичь. В результате возникает необходимость что-то предпринять.
Третья стадия — определение направления действий, совершив которые, человек сможет удовлетворить потреб- ность. На данной стадии человек осознанно или неосознан- но определяет:
1) какие блага могут удовлетворить потребность;
2) что необходимо сделать для получения этих благ;
3) какова вероятность выполнения намеченных дей- ствий (получения желаемых благ);
4) насколько реальные результаты действий могут удо- влетворить потребность.
Четвертая стадия — осуществление действий. На этой стадии человек затрачивает усилия, осуществляя дейст- вия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения блага, удовлетворяющего потреб- ность.
Пятая стадия — получение вознаграждения (блага) за осуществленные действия. Именно здесь выясняется то, в какой степени эти действия способствовали достижению желаемого результата.
Шестая стадия — удовлетворение потребности. В за- висимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает удовлетворение потребности ослабление или усиление мотивации к дея- тельности, человек либо прекращает деятельность до воз- никновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по удовлетворению потребности.
Афонасова М.А. Менеджмент
72
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 20
Факторы, влияющие на мотивацию. Основными фак- торами, влияющими на мотивацию персонала, являются: зависимость между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы; зависимость между качеством вы- полненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием; удовлетворенность получаемыми вознаграж- дениями.
Зависимость между прилагаемыми усилиями и каче- ством выполняемой работы (рис. 3.9) определяется рядом обстоятельств:
1) способностями сотрудника, т.е. руководитель дол- жен быть уверен в том, что работник потенциально спосо- бен выполнить поручаемую ему работу с требуемым каче- ством. Это в свою очередь является следствием процедур отбора и обучения персонала;
2) четкостью поставленной задачи, т.е. сотрудник дол- жен быть осведомлен о том, что от него требуется (иначе невозможно требовать от него качественного выполнения порученной работы). При этом руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о рабо- те и представления о ней подчиненного. Одним из способов добиться ясности в этом вопросе является совместная вы- работка ставящейся перед подчиненным задачи;
3) наличием необходимых ресурсов — оборудования, материалов, инструментов, времени и др. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы зависит от не контролируемых им факторов, а это неизбежно снижает мотивацию.
Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, так как без этого мотивация невозможна. Если на предприятии применяется сложная система надбавок к основному окла- ду в зависимости от результатов трудовой деятельности, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некоторых случаях имеет смысл даже упростить такую систему.
3. Принципы и функции менеджмента
73
Очевидно, что менеджеры наивысшего уровня управле- ния могут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или на систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т.е. связывать качество работы и похвалу.
??????
???????????
???????
????????
????????????
?????
????????
??????????
??????
Рис. 3.9. Связь между усилиями и качеством выполняемой работы
Сотрудники должны знать мнение своего непосредствен- ного руководителя об их работе. Руководитель должен поо- щрять подчиненных за достигнутые результаты.
Следует различать внутренние и внешние вознагражде- ния и наказания (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Внутренние и внешние вознаграждения и наказания
Внутренние вознаграждения и наказания
Внешние вознаграждения и наказания
Самоуважение
Чувство достижения
Чувство познания нового
Чувство внесенного важного вклада в работу
Чувство выполнения чего-то нужного
Усталость
Зарплата
Положение в организации
Дополнительные льготы
Положение за пределами организации
Благоприятные условия работы
Разнообразие работы
Похвала
Продвижение по службе
Свободное время
Штрафы
Социальные порицания
Афонасова М.А. Менеджмент
74
Внутренние вознаграждения могут являться непосред- ственно результатом трудовой деятельности, т.е. работник должен испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового или от выполнения нужной работы. Иногда для возникновения таких чувств необходимо внешнее вме- шательство в виде признания или похвалы.
Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы, и тем, что он получил в действительности. Чем больше эта раз- ность, тем меньше удовлетворен человек. Исходя из этого, процесс, изображенный на рис. 3.9, может быть представ- лен иначе (рис. 3.10).
??????-
?????
??????
?????????
?????????-
?????
?????????
??????????
??????????????
????????
????????????
?????
???????
????????
??????????
??????
??????-
?????
Рис. 3.10. Связь мотивационных факторов
Для руководителя важно понимание того, что люди, при- ходя в организацию, преследуют свои собственные цели и поэтому добиться от них эффективной производитель- ности можно лишь в том случае, если качественное выпол- нение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе говоря, цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.
3. Принципы и функции менеджмента
75
3.7. Координация как функция менеджмента
Организация — это сложная система, состоящая из многочисленных подсистем — подразделений. У каждого из них свои цели, планы, задания, система взаимоотно- шений. Для того чтобы обеспечить единое направление усилий всех подразделений и работников на достижение главной цели организации, реализуется функция коорди- нации. Известно, что специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность. Одна- ко, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и подразделениями, эффектив- ность специализации будет потеряна. Более того, единая система, охватывающая всю организацию сверху донизу, будет разбалансирована и, следовательно, не будет обеспе- чена реализация ее стратегии и не будут достигнуты цели организации.
Таким образом, координация — это центральная функ- ция процесса управления, обеспечивающая его беспе- ребойность и непрерывность. Главная задача координа- ции — достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей
(коммуникаций) между ними. Наиболее четко использу- ются следующие средства координации: отчеты, доклады, собрания, совещания, компьютерная связь, телефоны, средства радио, телевидения, документы и др. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодей- ствие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и со- гласование всех стадий процесса управления, а также дей- ствий всех руководителей.
3.8. Контроль. Виды
управленческого контроля
Контроль является завершающим этапом процесса управления. Он представляет собой соизмерение факти- ческих результатов деятельности организации с тем, что
Афонасова М.А. Менеджмент
76
было запланировано. При помощи контроля руководству организации удается определить, достигло ли оно своих целей, обнаружить собственные ошибки и ошибки персо- нала. Таким образом, контроль — это процесс, обеспечива- ющий достижение организацией своих целей. Он необхо- дим для обнаружения и разрешения возникших проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. Он исполь- зуется также для стимулирования успешной деятельности организации.
На общепринятом обыденном уровне контроль для мно- гих людей означает прежде всего ограничение, принужде- ние, отсутствие самодеятельности. Вследствие этого кон- троль воспринимается чаще всего как то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В прин- ципе, это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения персонала действующим в организации этическим нормам, правилам поведения и корпоративным договоренностям. Однако нельзя сводить контроль только к ограничениям, заставляющим вести себя соответствующим образом. На самом деле контроль следует понимать шире. Процесс контроля в организации включает несколько этапов, основными из которых явля- ются учет и анализ.
Учет — это формирование информационной базы управления, характеризующей фактическое состояние и прошлое развитие управляемого процесса. В процессе учета получают в основном количественные показатели.
Анализ состоит из выявления причинно-следственных связей отклонений фактического хода управляемого про- цесса от запланированного и отбора положительных ме- тодов и результатов работы. В результате анализа выяв- ляются резервы повышения эффективности управляемых процессов, оценивается их состояние и возможности раз- вития.
Таким образом, контроль — это комплексная функция, включающая функции учета, оценки, анализа.
Существует три аспекта управленческого контроля:
• установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок
3. Принципы и функции менеджмента
77
времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;
• измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;
• подготовка необходимых корректирующих действий.
Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пере- смотреть стандарт.
Выделяют следующие виды контроля:
предварительный контроль — осуществляется до фак- тического начала работ. Средства осуществления — реа- лизация определенных правил, процедур и линий поведе- ния. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифи- цированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным (выработка стандартов минимально допу- стимых уровней качества, проведение проверок) ресурсам;
текущий контроль — осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фак- тических результатов, полученных после проведения ра- боты. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;
заключительный контроль — одна из его функций состоит в том, что он дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результатив- ность.
Технология контроля осуществляется по следующей схеме:
выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);
определение целей контроля (целесообразность, правиль- ность, регулярность и эффективность контроля);
установление норм контроля (этические, производ- ственные, правовые);
выбор методов контроля (диагностический, терапевти- ческий, предварительный, текущий, заключительный);