ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 06.11.2023
Просмотров: 373
Скачиваний: 9
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Прогнозирование сбыта. Один из важнейших прогно- зов, который обязательно делает предприятие, — это про- гноз будущего объема продаж или оказания услуг. В со- ответствии с ним разрабатываются планы освоения новых изделий, производства и финансирования. Имея прогноз будущего объема продаж на достаточно длительный пери- од, руководитель предприятия может успешно планиро- вать движение финансов и размеры ожидаемой прибыли.
В качестве основных методов такого прогнозирования сле- дует назвать:
• метод мнений жюри управляющих;
• метод совокупных мнений работников сбыта;
• метод ожидаемых запросов потребителей;
• математические методы;
• дедуктивный метод.
Метод мнений жюри управляющих основан на интуи- ции высших администраторов организации, чьи мнения по поводу будущего сбыта рассматриваются президентом компании, решение которого принимается за истину. Это наиболее старый и простой метод составления прогнозов будущего объема продаж. В своем наихудшем варианте он превращается в групповую догадку, а в наилучшем пред- ставляет собой детальный анализ, проводимый опытными администраторами, тщательно изучившими важнейшие факторы, влияющие на сбыт продукции их фирмы.
Основными преимуществами этого метода являются:
1) доступность и простота;
2) сочетание опыта и оценки фактов;
3. Принципы и функции менеджмента
61 3) необходимость высказывать свое мнение по вопросам сбыта заставляет высших администраторов, отвечающих за различные участки работы фирмы, во-первых, тщатель- но готовить соответствующую информацию, используя данные своего участка деятельности, а во-вторых, соизме- рять свою деятельность с объемом продаж.
Основные недостатки метода связаны с тем, что прогно- зы могут основываться на предположениях, а не на фактах и их анализе, кроме того, усреднение мнений снижает от- ветственность за тщательность подготовки прогноза.
Метод совокупных мнений работников сбыта основан на убеждении, что рынок лучше всего знают те, кто непо- средственно на нем работает, т.е. работники сбыта и ру- ководители соответствующих подразделений. Он является наиболее часто применяемым методом прогнозирования сбыта.
Основные преимущества метода:
1) прогноз осуществляется теми, благодаря кому он должен оправдаться;
2) вследствие обширной информации общий прогноз приобретает определенную надежность.
Основные недостатки метода:
1) поскольку, как правило, работникам сбыта неизвест- ны основные социальные, политические и экономические тенденции развития общества, они не могут давать надеж- ные долгосрочные прогнозы;
2) работники сбыта могут быть склонны, во-первых, к чрезмерному оптимизму, если уверены, что благодаря их прогнозам увеличатся представительские расходы, рас- ходы фирмы на рекламу и т.д.; во-вторых, к излишнему пессимизму, если они убеждены, что следствием прогно- за роста объема продаж будет увеличение установленных фирмой норм продаж.
Метод ожидаемых запросов потребителей основан на мнении потребителей о своих будущих покупках. Он наи- более эффективен при прогнозировании объема продаж но- вых товаров.
Основным преимуществом этого метода является высо- кая степень надежности прогноза при достаточно широком выборе и склонности потребителей к сотрудничеству.
Афонасова М.А. Менеджмент
62
Основные недостатки метода:
1) высокая стоимость;
2) полная безответственность потребителей за результа- ты прогноза.
Математические методы прогнозирования сбыта мож- но разделить на три группы.
1. Экстраполирование, которое основано на положении, что «прошлое является прологом будущего». При его ис- пользовании на основании данных об объеме продаж за прошедший период в натуральных или стоимостных пока- зателях делается прогноз экстраполяционными методами, сущность которых заключается в вычислении значения ве- личины х = x(t
n
), где t — время, если известны значения величин x = x(t
1
),..., х = x(t
n – 1
).
2. Корреляционный анализ, основанный на определе- нии зависимости между объемом продаж фирмы и каким- либо другим (или другими) фактором. Обычно в качестве такого фактора берется какой-либо общенациональный по- казатель, прогнозируемый с достаточно высокой степенью точности (валовой национальный продукт, национальный доход и др.).
3. Математическое моделирование, которое заключает- ся в установлении строгих математических зависимостей
(в виде формул) между объемом продаж и рядом других, желательно не зависящих от деятельности фирмы пере- менных.
Основным преимуществом математических методов яв- ляется высокая надежность при условии точности входной информации.
Недостатки этих методов:
1) необходимость привлечения высококвалифициро- ванных специалистов и проведения научных исследований обусловливает их высокую стоимость;
2) не всегда имеются данные, позволяющие установить корреляционные или математические зависимости, а так- же применить метод экстраполирования с необходимой точностью;
3) существенные быстротечные изменения внешней среды могут отрицательно сказаться на уровне объема про-
3. Принципы и функции менеджмента
63
даж, не определяются математическими методами, но мо- гут быть легко определены людьми, которые занимаются прогнозированием сбыта.
Дедуктивный метод основан на здравых рассуждениях и умении делать логические выводы специалистов, зани- мающихся прогнозированием. Сама дедукция представляет собой способ рассуждения, при котором новое положение выводится чисто логическим путем — от общих положений к частным выводам. Таким образом, дедуктивный метод заключается в анализе общей текущей ситуации и выясне- нии положения со сбытом продукции, на основе которых с использованием дедуктивного анализа и субъективных суждений делается вывод о будущем объеме продаж. Этот метод используется только в качестве дополнения к более точным методам как средство их проверки.
Понятие планирования. Планирование представляет собой заблаговременное принятие решений о том, что сле- дует делать и что для этого необходимо, когда делать, кто будет делать, кто будет отвечать за полученный резуль- тат.
Можно утверждать, что планирование устанавливает связь между существующим положением дел и тем, кото- рое необходимо достичь. Оно дает возможность:
1) реализовать предоставляющиеся возможности;
2) свести к минимуму будущий риск.
Место планирования среди других функций управления определяется, во-первых, тем, что его результаты непо- средственно определяют содержание остальных функций управления; во-вторых, тем, что именно на этом этапе фор- мируются цели предприятия и определяются средства до- стижения этих целей.
Таким образом, целью планирования является упроще- ние достижения целей предприятия путем:
1) устранения отрицательного эффекта неопределенно- сти внешней и внутренней среды предприятия;
2) сосредоточения внимания руководителей на главных задачах организации;
3) достижения эффективного функционирования пред- приятия за счет оптимального распределения ресурсов;
Афонасова М.А. Менеджмент
64 4) облегчения организационной, мотивационной и кон- тролирующей деятельности руководства предприятия.
С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации.
По своей сути функция планирования призвана отве- тить на следующие основные вопросы.
Где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал,
НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация.
Куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оце- нивая возможности и угрозы в окружающей среде, опреде- лить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей.
Как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.
Виды планов. Для достижения разных целей раз- рабатываются разные планы, и в зависимости от того, достижению каких целей они служат, можно выделить следующие виды планов (рис. 3.5): стратегические, такти- ческие и текущие.
Стратегические (или корпоративные) планы разраба- тываются на высшем уровне организации и служат для достижения стратегических целей. В этих планах точно не указывают, каким образом организация будет достигать своих целей, а только определяют общую политику и гене- ральное направление деятельности организации, устанав- ливают приоритеты и распределяют имеющиеся ресурсы.
Стратегическое планирование вследствие его перспек- тивного характера сроком на 5–10 лет и более должно учи- тывать состояние и перспективы развития внешней среды, а также собственные преимущества и недостатки, т.е. вну- треннюю среду организации.
Для реализации стратегических планов предприятие выполняет определенные работы, которые можно разде- лить на два вида:
3. Принципы и функции менеджмента
65 1) деятельность, традиционная для предприятия, на- пример обычный процесс производства, в который вно- сятся незначительные усовершенствования, работа с тра- диционными поставщиками, отслеживание ситуации на рынке;
2) деятельность, нетрадиционная для предприятия, но- сящая разовый характер, например строительство или по- купка нового здания для офиса предприятия, разработка и внедрение системы, автоматизирующей работу сотрудни- ков офиса, переход на выпуск новой продукции, ликвида- ция какого-либо филиала и т.д.
?????
??????????????
???????????
???????
(???????????)
???????
?????????
?????
????????????????
????? ????????
??? ?????????????
???????????
??? ?????????
??????????
Рис. 3.5. Виды планов предприятия
Для осуществления традиционной деятельности на осно- ве стратегических планов руководителями среднего уров- ня разрабатываются тактические (сроком до года) планы, а на нижнем уровне — оперативные (на месяц или квартал) планы. При этом, как правило, используются планы про- шлых периодов. Однако иногда целесообразно применять так называемый «нулевой» подход, когда при разработке
Афонасова М.А. Менеджмент
66
оперативного плана запрещается использовать планы про- шлых периодов. Это позволяет выявить несоответствия в компонентах плана или определить неэффективно исполь- зуемые ресурсы.
Планирование нетрадиционной деятельности осущест- вляется в виде проектов. Для их создания и реализации используют различные специальные методы.
3.5. Организация как функция менеджмента
Организация — вторая функция процесса управле- ния, задачей которой является формирование структуры хозяйствующего субъекта, а также обеспечение всем не- обходимым для его нормальной работы — персоналом, материальными ресурсами, оборудованием, денежными средствами и др. То есть функция организации представ- ляет собой создание реальных условий для достижения за- планированных целей.
В функцию организации входит также распределение полномочий. Эта задача тесно связана с формированием структуры организации. Полномочия бывают линейные
(распорядительство, непосредственное подчинение), аппа- ратные, или штабные (консультативные, рекомендатель- ные), функциональные (распорядительство по отдельным функциям).
Понятие организационной деятельности. Необходи- мость организационной деятельности обусловлена следую- щими аспектами:
1) для достижения своих целей люди вынуждены объ- единяться;
2) любая совместная деятельность будет более эффек- тивной, если для каждого члена любого коллектива опре- делено, во-первых, что он должен делать; во-вторых, за что он несет ответственность; в-третьих, кто контролирует его деятельность.
Ответ на три этих вопроса определяет организационную
роль члена любого коллектива. Совокупность и взаимо- связи организационных ролей образуют организационную
структуру предприятия.
3. Принципы и функции менеджмента
67
В организационной деятельности можно выделить три основных направления:
1) определение норм управляемости, т.е. определение того количества людей, которым эффективно может управ- лять руководитель;
2) установление взаимоотношений полномочий и от-
ветственности, которые связывают руководителей раз- ных уровней и их подчиненных;
3) формирование организационной структуры пред- приятия, т.е. его деление на подразделения и установле- ние связей между ними.
Процесс организационной деятельности включает эта- пы, представленные на рис. 3.6.
???????????? ????? ???????????
????????? ? ????????????? ????? ????????????,
??????????? ??? ?????????? ?????
??????????? ????? ???????????? ??????
?? ??????????? ???????????? ?????????????
????????? ????????
???????????? ??????????? ?????????????,
????????? ?? ????? ? ??????????? ?? ????
????? ????? ????????????
????????? ????????????? ?????????????
???????????? ???????????? ??? ??????????
??????? ????? ???? ?????
,
???????????? ? ?????????????? ????????????
????????????? ??????????? ??????????? ??????
? ?????????????? ???????
Рис. 3.6. Этапы организационной деятельности
Афонасова М.А. Менеджмент
68
3.6. Мотивация персонала.
Основные мотивационные теории
Мотивация — это деятельность, имеющая целью акти- визировать персонал и побудить его эффективно трудиться для достижения целей организации. Для этого осущест- вляется материальное и моральное стимулирование работ- ников, создаются благоприятные условия труда, условия для самореализации работников. Таким образом, мотива- ция — это такое регулирование побудительных стимулов человека, при котором у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации.
В основе функции мотивации лежит достаточно много мотивационных теорий. Одна из наиболее известных — теория потребностей А. Маслоу. Потребность — это фи- зиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредственно на- блюдать или измерять. О ее существовании можно только судить по поведению людей, поскольку именно потребно- сти побуждают людей к совершению определенных дей- ствий.
Маслоу разделил потребности на пять категорий:
1) физиологические (потребности в еде, одежде, жили- ще, необходимые для выживания);
2) безопасности и уверенности в будущем, включаю- щие потребности в защите от физического и психологиче- ского нападения окружающих;
3) социальные, т.е. потребности ощущать себя членом какой-либо общности, иметь социальные контакты, чув- ствовать привязанность и поддержку;
4) уважения — потребность в признании личных ка- честв или достижений;
5) самовыражения, т.е. потребность в реализации сво- их потенциальных возможностей, в становлении человека как личности.
Согласно теории А. Маслоу, эти потребности можно рас- положить в виде иерархической структуры (рис. 3.7).
3. Принципы и функции менеджмента
69
Физиологические потребности и потребности безопасно- сти являются первичными, т.е. врожденными, или потреб- ностями низших уровней.
Социальные потребности, потребности в уважении и са- мовыражении являются вторичными, т.е. приобретенны- ми, или потребностями высших уровней.
????-
?????????
????????
??????????
????????????
???????????????
?????????
?????????
Рис. 3.7. Иерархия потребностей согласно теории А. Маслоу
Согласно А. Маслоу, если у человека существуют две потребности разных уровней, то доминирующей, т.е. опре- деляющей его поведение, является потребность более низ- кого уровня.
Поскольку с интеллектуальным и духовным развитием человека потребности высших уровней постоянно расши- ряются, то они никогда не могут быть полностью удовлет- ворены и поэтому мотивация поведения через потребности бесконечна.
Так как разные люди обладают различными потребно- стями, то конкретное вознаграждение они оценивают по- разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджеру
В качестве основных методов такого прогнозирования сле- дует назвать:
• метод мнений жюри управляющих;
• метод совокупных мнений работников сбыта;
• метод ожидаемых запросов потребителей;
• математические методы;
• дедуктивный метод.
Метод мнений жюри управляющих основан на интуи- ции высших администраторов организации, чьи мнения по поводу будущего сбыта рассматриваются президентом компании, решение которого принимается за истину. Это наиболее старый и простой метод составления прогнозов будущего объема продаж. В своем наихудшем варианте он превращается в групповую догадку, а в наилучшем пред- ставляет собой детальный анализ, проводимый опытными администраторами, тщательно изучившими важнейшие факторы, влияющие на сбыт продукции их фирмы.
Основными преимуществами этого метода являются:
1) доступность и простота;
2) сочетание опыта и оценки фактов;
3. Принципы и функции менеджмента
61 3) необходимость высказывать свое мнение по вопросам сбыта заставляет высших администраторов, отвечающих за различные участки работы фирмы, во-первых, тщатель- но готовить соответствующую информацию, используя данные своего участка деятельности, а во-вторых, соизме- рять свою деятельность с объемом продаж.
Основные недостатки метода связаны с тем, что прогно- зы могут основываться на предположениях, а не на фактах и их анализе, кроме того, усреднение мнений снижает от- ветственность за тщательность подготовки прогноза.
Метод совокупных мнений работников сбыта основан на убеждении, что рынок лучше всего знают те, кто непо- средственно на нем работает, т.е. работники сбыта и ру- ководители соответствующих подразделений. Он является наиболее часто применяемым методом прогнозирования сбыта.
Основные преимущества метода:
1) прогноз осуществляется теми, благодаря кому он должен оправдаться;
2) вследствие обширной информации общий прогноз приобретает определенную надежность.
Основные недостатки метода:
1) поскольку, как правило, работникам сбыта неизвест- ны основные социальные, политические и экономические тенденции развития общества, они не могут давать надеж- ные долгосрочные прогнозы;
2) работники сбыта могут быть склонны, во-первых, к чрезмерному оптимизму, если уверены, что благодаря их прогнозам увеличатся представительские расходы, рас- ходы фирмы на рекламу и т.д.; во-вторых, к излишнему пессимизму, если они убеждены, что следствием прогно- за роста объема продаж будет увеличение установленных фирмой норм продаж.
Метод ожидаемых запросов потребителей основан на мнении потребителей о своих будущих покупках. Он наи- более эффективен при прогнозировании объема продаж но- вых товаров.
Основным преимуществом этого метода является высо- кая степень надежности прогноза при достаточно широком выборе и склонности потребителей к сотрудничеству.
Афонасова М.А. Менеджмент
62
Основные недостатки метода:
1) высокая стоимость;
2) полная безответственность потребителей за результа- ты прогноза.
Математические методы прогнозирования сбыта мож- но разделить на три группы.
1. Экстраполирование, которое основано на положении, что «прошлое является прологом будущего». При его ис- пользовании на основании данных об объеме продаж за прошедший период в натуральных или стоимостных пока- зателях делается прогноз экстраполяционными методами, сущность которых заключается в вычислении значения ве- личины х = x(t
n
), где t — время, если известны значения величин x = x(t
1
),..., х = x(t
n – 1
).
2. Корреляционный анализ, основанный на определе- нии зависимости между объемом продаж фирмы и каким- либо другим (или другими) фактором. Обычно в качестве такого фактора берется какой-либо общенациональный по- казатель, прогнозируемый с достаточно высокой степенью точности (валовой национальный продукт, национальный доход и др.).
3. Математическое моделирование, которое заключает- ся в установлении строгих математических зависимостей
(в виде формул) между объемом продаж и рядом других, желательно не зависящих от деятельности фирмы пере- менных.
Основным преимуществом математических методов яв- ляется высокая надежность при условии точности входной информации.
Недостатки этих методов:
1) необходимость привлечения высококвалифициро- ванных специалистов и проведения научных исследований обусловливает их высокую стоимость;
2) не всегда имеются данные, позволяющие установить корреляционные или математические зависимости, а так- же применить метод экстраполирования с необходимой точностью;
3) существенные быстротечные изменения внешней среды могут отрицательно сказаться на уровне объема про-
3. Принципы и функции менеджмента
63
даж, не определяются математическими методами, но мо- гут быть легко определены людьми, которые занимаются прогнозированием сбыта.
Дедуктивный метод основан на здравых рассуждениях и умении делать логические выводы специалистов, зани- мающихся прогнозированием. Сама дедукция представляет собой способ рассуждения, при котором новое положение выводится чисто логическим путем — от общих положений к частным выводам. Таким образом, дедуктивный метод заключается в анализе общей текущей ситуации и выясне- нии положения со сбытом продукции, на основе которых с использованием дедуктивного анализа и субъективных суждений делается вывод о будущем объеме продаж. Этот метод используется только в качестве дополнения к более точным методам как средство их проверки.
Понятие планирования. Планирование представляет собой заблаговременное принятие решений о том, что сле- дует делать и что для этого необходимо, когда делать, кто будет делать, кто будет отвечать за полученный резуль- тат.
Можно утверждать, что планирование устанавливает связь между существующим положением дел и тем, кото- рое необходимо достичь. Оно дает возможность:
1) реализовать предоставляющиеся возможности;
2) свести к минимуму будущий риск.
Место планирования среди других функций управления определяется, во-первых, тем, что его результаты непо- средственно определяют содержание остальных функций управления; во-вторых, тем, что именно на этом этапе фор- мируются цели предприятия и определяются средства до- стижения этих целей.
Таким образом, целью планирования является упроще- ние достижения целей предприятия путем:
1) устранения отрицательного эффекта неопределенно- сти внешней и внутренней среды предприятия;
2) сосредоточения внимания руководителей на главных задачах организации;
3) достижения эффективного функционирования пред- приятия за счет оптимального распределения ресурсов;
Афонасова М.А. Менеджмент
64 4) облегчения организационной, мотивационной и кон- тролирующей деятельности руководства предприятия.
С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации.
По своей сути функция планирования призвана отве- тить на следующие основные вопросы.
Где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал,
НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация.
Куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оце- нивая возможности и угрозы в окружающей среде, опреде- лить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей.
Как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.
Виды планов. Для достижения разных целей раз- рабатываются разные планы, и в зависимости от того, достижению каких целей они служат, можно выделить следующие виды планов (рис. 3.5): стратегические, такти- ческие и текущие.
Стратегические (или корпоративные) планы разраба- тываются на высшем уровне организации и служат для достижения стратегических целей. В этих планах точно не указывают, каким образом организация будет достигать своих целей, а только определяют общую политику и гене- ральное направление деятельности организации, устанав- ливают приоритеты и распределяют имеющиеся ресурсы.
Стратегическое планирование вследствие его перспек- тивного характера сроком на 5–10 лет и более должно учи- тывать состояние и перспективы развития внешней среды, а также собственные преимущества и недостатки, т.е. вну- треннюю среду организации.
Для реализации стратегических планов предприятие выполняет определенные работы, которые можно разде- лить на два вида:
3. Принципы и функции менеджмента
65 1) деятельность, традиционная для предприятия, на- пример обычный процесс производства, в который вно- сятся незначительные усовершенствования, работа с тра- диционными поставщиками, отслеживание ситуации на рынке;
2) деятельность, нетрадиционная для предприятия, но- сящая разовый характер, например строительство или по- купка нового здания для офиса предприятия, разработка и внедрение системы, автоматизирующей работу сотрудни- ков офиса, переход на выпуск новой продукции, ликвида- ция какого-либо филиала и т.д.
?????
??????????????
???????????
???????
(???????????)
???????
?????????
?????
????????????????
????? ????????
??? ?????????????
???????????
??? ?????????
??????????
Рис. 3.5. Виды планов предприятия
Для осуществления традиционной деятельности на осно- ве стратегических планов руководителями среднего уров- ня разрабатываются тактические (сроком до года) планы, а на нижнем уровне — оперативные (на месяц или квартал) планы. При этом, как правило, используются планы про- шлых периодов. Однако иногда целесообразно применять так называемый «нулевой» подход, когда при разработке
Афонасова М.А. Менеджмент
66
оперативного плана запрещается использовать планы про- шлых периодов. Это позволяет выявить несоответствия в компонентах плана или определить неэффективно исполь- зуемые ресурсы.
Планирование нетрадиционной деятельности осущест- вляется в виде проектов. Для их создания и реализации используют различные специальные методы.
3.5. Организация как функция менеджмента
Организация — вторая функция процесса управле- ния, задачей которой является формирование структуры хозяйствующего субъекта, а также обеспечение всем не- обходимым для его нормальной работы — персоналом, материальными ресурсами, оборудованием, денежными средствами и др. То есть функция организации представ- ляет собой создание реальных условий для достижения за- планированных целей.
В функцию организации входит также распределение полномочий. Эта задача тесно связана с формированием структуры организации. Полномочия бывают линейные
(распорядительство, непосредственное подчинение), аппа- ратные, или штабные (консультативные, рекомендатель- ные), функциональные (распорядительство по отдельным функциям).
Понятие организационной деятельности. Необходи- мость организационной деятельности обусловлена следую- щими аспектами:
1) для достижения своих целей люди вынуждены объ- единяться;
2) любая совместная деятельность будет более эффек- тивной, если для каждого члена любого коллектива опре- делено, во-первых, что он должен делать; во-вторых, за что он несет ответственность; в-третьих, кто контролирует его деятельность.
Ответ на три этих вопроса определяет организационную
роль члена любого коллектива. Совокупность и взаимо- связи организационных ролей образуют организационную
структуру предприятия.
3. Принципы и функции менеджмента
67
В организационной деятельности можно выделить три основных направления:
1) определение норм управляемости, т.е. определение того количества людей, которым эффективно может управ- лять руководитель;
2) установление взаимоотношений полномочий и от-
ветственности, которые связывают руководителей раз- ных уровней и их подчиненных;
3) формирование организационной структуры пред- приятия, т.е. его деление на подразделения и установле- ние связей между ними.
Процесс организационной деятельности включает эта- пы, представленные на рис. 3.6.
???????????? ????? ???????????
????????? ? ????????????? ????? ????????????,
??????????? ??? ?????????? ?????
??????????? ????? ???????????? ??????
?? ??????????? ???????????? ?????????????
????????? ????????
???????????? ??????????? ?????????????,
????????? ?? ????? ? ??????????? ?? ????
????? ????? ????????????
????????? ????????????? ?????????????
???????????? ???????????? ??? ??????????
??????? ????? ???? ?????
,
???????????? ? ?????????????? ????????????
????????????? ??????????? ??????????? ??????
? ?????????????? ???????
Рис. 3.6. Этапы организационной деятельности
Афонасова М.А. Менеджмент
68
3.6. Мотивация персонала.
Основные мотивационные теории
Мотивация — это деятельность, имеющая целью акти- визировать персонал и побудить его эффективно трудиться для достижения целей организации. Для этого осущест- вляется материальное и моральное стимулирование работ- ников, создаются благоприятные условия труда, условия для самореализации работников. Таким образом, мотива- ция — это такое регулирование побудительных стимулов человека, при котором у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации.
В основе функции мотивации лежит достаточно много мотивационных теорий. Одна из наиболее известных — теория потребностей А. Маслоу. Потребность — это фи- зиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредственно на- блюдать или измерять. О ее существовании можно только судить по поведению людей, поскольку именно потребно- сти побуждают людей к совершению определенных дей- ствий.
Маслоу разделил потребности на пять категорий:
1) физиологические (потребности в еде, одежде, жили- ще, необходимые для выживания);
2) безопасности и уверенности в будущем, включаю- щие потребности в защите от физического и психологиче- ского нападения окружающих;
3) социальные, т.е. потребности ощущать себя членом какой-либо общности, иметь социальные контакты, чув- ствовать привязанность и поддержку;
4) уважения — потребность в признании личных ка- честв или достижений;
5) самовыражения, т.е. потребность в реализации сво- их потенциальных возможностей, в становлении человека как личности.
Согласно теории А. Маслоу, эти потребности можно рас- положить в виде иерархической структуры (рис. 3.7).
3. Принципы и функции менеджмента
69
Физиологические потребности и потребности безопасно- сти являются первичными, т.е. врожденными, или потреб- ностями низших уровней.
Социальные потребности, потребности в уважении и са- мовыражении являются вторичными, т.е. приобретенны- ми, или потребностями высших уровней.
????-
?????????
????????
??????????
????????????
???????????????
?????????
?????????
Рис. 3.7. Иерархия потребностей согласно теории А. Маслоу
Согласно А. Маслоу, если у человека существуют две потребности разных уровней, то доминирующей, т.е. опре- деляющей его поведение, является потребность более низ- кого уровня.
Поскольку с интеллектуальным и духовным развитием человека потребности высших уровней постоянно расши- ряются, то они никогда не могут быть полностью удовлет- ворены и поэтому мотивация поведения через потребности бесконечна.
Так как разные люди обладают различными потребно- стями, то конкретное вознаграждение они оценивают по- разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджеру