2


2





Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять

крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои

специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности

вытекают, прежде всего, из степени диверсификации выпускаемой продукции и

характера специализации каждого производственного отделения и каждой

дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний,

характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет

характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и

уникальности.


Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности

для централизованного управления и координации деятельности всех

принадлежащих ТНК предприятий во всемирном масштабе. Такая

организационная структура способствует углублению специализации между

дочерними предприятиями одной компании с учётом преимуществ,

получаемых от международного разделения труда.

---

Она также содействует росту внутрикорпорационных поставок и даёт

возможность путём манипуляции с трансфертными ценами занижать суммы

уплачиваемых налогов, облегчает раздел рынков между дочерними

компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки

по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией

всех подконтрольных дочерних компаний.


Даёт возможность ориентировать производство на выпуск продукции,

пользующейся наибольшим спросом.


Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования знаний

и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона

затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным

производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования,

долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные

отделения, построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние

компании в широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о

местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в

---

2


3

---

помощи центральных служб для осуществления региональной координации

или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального

размещения предприятий.


Рис. 4 Дивизиональная структура управления

Преимущества:


1

2

3


. Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

. Организация директивных связей по линейному принципу;


. Относительно мощное использование инструмента координации с


технической поддержкой;


4

5


. Быстрая реакция на изменения рынка;


. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных


решений;

. Снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в

дивизионе.


6


2


4







Недостатки:

. Относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации

вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;

. При децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует

централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.);

---

1


2


3


. Высокая потребность в руководящих кадрах.


Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая


ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на

внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными

подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей

деятельности могут выступать как производственные отделения и быть

центрами прибыли, а могут


организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и

центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные

подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и

производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов

специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное

подразделение вице-президент –распорядитель либо управляющий подчиняется

непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою

деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В

некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении

управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между

региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные

подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой

дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и

ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего

руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки

производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК

назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства

конкретных видов продуктов. Региональная структура управления используется

компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры, и

---

Смотрите также файлы

• Развитие цивилизации привело к усилению загрязнения Мирового океана.docx

• тренинг коммуникативной компетентности.docx

• Изм. Лист докум. Подпись Дата Лист 1 Реферат Разраб.pdf

• Метод передаточной матрицы 2х2.docx

• Лабораторная работа 1. Режим симуляции в Cisco Packet Tracer Контрольные вопросы.pdf