2


5





ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя.

Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи

технической информации заграничными дочерними компаниями, а также

координация деятельности по стране и по продукту.


Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих

оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема,

возникающая при региональной структуре управления, - это возможность

дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в

региональных отделениях.


Региональная структура управления в целом встречается довольно редко. В то

же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в

сочетании с управлением по продукту является довольно распространённым и

характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.


Рис. 5 Региональная структура управления

Преимущества:

---

1

2


. Самостоятельность региональных подразделений;


. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных


решений;

. Снижение конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональном

отделении;

. Быстрая реакция на изменения локального рынка.


3


4


2


6







Недостатки:

. Трудности передачи технической информации заграничными дочерними

компаниями;


1


2

3


. Сложная координация деятельности по стране и по продукту в отдельности;


. Возникающая возможность дублирования ответственности в отдельных


регионах.


Все рассмотренные выше оргструктуры относятся к бюрократическому типу

управления организацией, который отличается четко расписанным и

регламентированным списком обязанностей для каждой структурной единицы

в составе фирмы. В отличие от бюрократического, органический тип

управления предприятием, как уже было сказано выше, отталкивается от

совершенно противоположной основы. Поощряя сомнения и искания, он тем

самым повышает ответственность каждого отдельно взятого работника за

достижение целей, стоящих перед предприятием, но в то же время и

гарантирует более высокую степень гибкости и адаптивности к окружающей

среде для данной организации.

---

Одной из самых интересных и, пожалуй, самых важных органических структур

управления является матричная. Матричная структура представляет собой

комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные

структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических

фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто

дивизиональную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях


"Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были проведены эксперименты


по наложению дивизиональной структуры на функциональную.

Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В

соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по

отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту,

снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по

горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей

необходимы:

---

2


7





·


подбор и назначение руководителя программы (проекта), его


заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой

программы;


·


определение и назначение ответственных исполнителей в каждом

специализированном подразделении;

организация специальной службы управления программой.


·


Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести

изменения в производственной структуре; создать в материнской компании

специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов

для совместной разработки основных идей программы.


При матричной структуре управления руководитель программы (проекта)

работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые

подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда

должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители

решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

---

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и

распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать

стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её

долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях

матричной структуры управления центр управления программами призван

увязывать выполнение управленческих процедур отдельными


функциональными и линейными подразделениями.


Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную

организационную структуру управления новыми элементами, открыли

качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных

проблемно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на

подъём творческой инициативы руководителей и специалистов, и выявление

возможностей значительного повышения эффективности производства на

основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост

производительности труда, снижение издержек производства и улучшение

качества выпускаемой продукции.

---

Смотрите также файлы

• Развитие цивилизации привело к усилению загрязнения Мирового океана.docx

• тренинг коммуникативной компетентности.docx

• Изм. Лист докум. Подпись Дата Лист 1 Реферат Разраб.pdf

• Метод передаточной матрицы 2х2.docx

• Лабораторная работа 1. Режим симуляции в Cisco Packet Tracer Контрольные вопросы.pdf