Файл: «Коммерческая деятельность розничного торгового предприятия и ее совершенствование (ООО «Изи Трейд»)»..pdf

Этапы организации КГИ: 1. Подбор экспертов – осуществляется в зависимости от ситуации, сложности решаемой проблемы. Численность – 7-9 человек, максимальное число – 25. В группу необходимо включать людей, занимающих примерно одинаковые статусные позиции, имеющие примерно одинаковый возраст и пр. 2. Начало сессии КГИ: изложение проблемы, обеспечение группы необходимой информацией и ресурсами, введение ограничений по решаемой задаче, формирование цели работы, описание того, что уже 39 сделано или что пытались сделать до экспертов. Все это обеспечивает ведущий сессии. 3. Высказывание идей: основная задача – непосредственная коллективная генерация идей: индивидуальная стадия (обдумывание), групповая стадия (высказывание идей), непосредственный мозговой штурм (обсуждение идей), брожение идей. На данном этапе недопустимы: критика идей, разъяснение и обоснование идей, поиск «правильных» решений. 4. Заключительный этап – отбор идей и подготовка их к исполнению – осуществляется ведущим или специально сформированной группой. Как правило сессия КГИ/мозговой штурм разбивается на два этапа по 40-45 минут, между которыми может быть временной промежуток от 30 минут до нескольких дней. Виды.­ Индивидуальный мозговой штурм – проводится одним специалистом, длительность сессии от 3ч до 10 минут, идеи фиксируются, а их оценка осуществляется через несколько дней. Также результаты могут быть переданы другому эксперту для дальнейшей оценки. Массовый – проводится массовой аудиторией (до нескольких сот человек, например, в масштабах предприятия). Участники разделяются на оперативные группы по 6-8 человек. Сессия проводится в два этапа:

Длительность 15-20 минут; 2) руководители каждой группы в течение нескольких минут оценивают выдвинутые идеи и сообщают наилучшие на пленарном заседании. После пленарного заседания идеи. Получившие положительные оценки, рекомендуются к внедрению или передаются для доработки экспертам. Двойной – численность участников до 30 человек, продолжительность до 3- х часов. Проводится также в 2 этапа: 1) постановка задания, формулирование идей – 1 час; перерыв (40-45 минут) – во время него проводится неофициальная часть – инициируется свободное обсуждение предложенных идей, отбор наилучших, предложение новых идей; 2) продолжение официального обсуждения идей, практически реализуемых и более конкретно – 1 час.

После этого рабочей группой проводится мозговой штурм по ликвидации недостатков. Теневой - организуется как обычный мозговой штурм в 2 этапа, но здесь выделяются две подгруппы: генераторы идей и теневая группа. Генераторы идей высказывают идей, а теневая группа следит за ходом их работы и каждый участник записывает свои идеи, возникающие под воздействием обсуждения. Все наработанные идеи передаются экспертам для оценки. 40 Челночный - организуется как обычный мозговой штурм в 2 этапа, но здесь выделяются две подгруппы: генераторы идей и критики. Мозговой штурм начинается в первой подгруппе, после чего руководитель передает наработанные идеи критикам, которые отбирают наиболее интересные и перспективные идеи, на их основе они дополняют задачу и передают все это снова в первую группу. Брейнрайтинг – участники выражают свои идеи в письменной форме. Все предложения записываются на листах, которыми участники обмениваются друг с другом. Продолжительность 15 минут. Мозговой штурм на доске – на стену помещается доска, на которой в центре обозначается проблема, сотрудники могут разместить свои записи с идеями по заданной проблематике. Применим в офисе, где сотрудники могут в любое свободное­ время оставить свои замечания и идеи. Метод коллективного блокнота – каждый участник получает блокнот, в котором зафиксирована информация о сущности проблемы. В течение месяца участники заносят в блокнот возникающие у них идеи, по истечении установленного срока они сдают свои блокноты руководителю группы для систематизации материалов. После систематизации материалов может быть организовано коллективное обсуждение. Методики психологической активизации творческого мышления (разновидность мозгового штурма). Метод аналогии/ассоциации. Метод аналогии/ассоциации - метод анализа объекта, проблемы и поиска альтернатив решения предполагающий генерирование идей на основе метафор или случайно выбранных понятий и объектов. Суть: основными источниками для генерирования идей служат метафоры и случайно выбранные понятия. 1) между совершенно разными понятиями можно осуществить логическую связь – ассоциативный переход. 

Проведенный анализ реализации товаров в магазине «Mosko Jeans» в 2015 году, свидетельствует о равномерном распределении спроса на товары.

Также, в целом, предложение товаров соответствует спросу потребителей.

В таблице 2.3. проанализируем фактический объем товарооборота.

Таблица 2.3. - Ассортиментный анализ продаж магазина «Mosko Jeans» в 2015 году

Наибольшую долю в структуре продаж имеют товары с джинсового материала (78,0% от общего объема продаж).

Из ее состава подавляющее большинство приходится на мужские джинсы (их доля в общем ассортименте магазина составляет 36,0%).

Таблица 2.4. - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Таким образом, анализируя данные таблицы мы видим, что за период 2014-205 гг. выручка от реализации продукции снизилась с 1662406 тыс. руб. до 1167663 тыс. руб. Снижение составило почти 30%.

Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг), тыс. руб. за рассматриваемый период так же снизилась с 1432220 тыс. руб. в 2014 году до 1004640 тыс. руб. в 2015 году.

Аналогично наблюдается снижение показателей чистой прибыли, которая в 2014 году составлял 3160 тыс. руб., а в 2015 году составила 1932 тыс. руб.

Фонд оплаты труда при этом вырос с 32083,2 тыс. руб. в 2014 году до 33398,4 тыс. руб. в 2015 году, при этом наблюдается снижение производительности труда с 51,82 тыс. руб. /чел в 2014 году до 34,96 тыс. руб. в 2015 году.

Таким образом, несмотря на общее ухудшение показателей выручки и прибыли предприятия его финансовое состояние все же остается устойчивым.

2.2. Организация коммерческой деятельности

Организационная структура дистрибьюторской сети MOSKO является линейно-функциональной. К числу основных преимуществ данной структуры можно отнести:

• повышение обоснованности команд управления линейного руководителя, поскольку он является специалистом в данной области;
• принцип единоначалия;
• полная ответственность руководителя за принимаемые решения
• Недостатками данной структуры являются:
• возможное увеличение сроков разработки и принятия управленческих решений;
• возможное затруднение процессов разработки и принятия управленческих решений, так как в процессе обсуждения могут не
  совпадать точки зрения советников на способы решения проблем.

Основы и задачи – это ориентир деятельности компании и всех усилий на качественное обслуживание, выполнение требований и ожиданий клиентов путем индивидуального подхода к каждому клиенту, любой клиент должен быть доволен качеством поставляемых строительных материалов и удобством доставки.

Отдел кадров

Заведующий складом

Отдел оптовой реализации

Управляющий филиалами

Главный бухгалтер

Исполнительный директор

Директор по коммерческим вопросам

Региональный управляющий по СНГ

Кладовщики

Директор магазина

Водители

Рабочий по складу

Продавцы-консультанты

Грузчики

Рисунок 2.3. - Организационная структура управления предприятием (нижний уровень – магазин в Москве)

Организацию документооборота осуществляет Генеральный директор, который совместно с главным бухгалтером Предприятия несёт личную ответственность за соблюдение порядка ведения, достоверность учёта и отчётности.

Изменения оборотного капитала в 2015 году были обусловлены увеличением кредиторской задолженности в связи с увеличением объемов закупок, связанных с ростом продаж и сезонным накоплением запасов накануне новогодних праздников. Рост объема закупок также привел к увеличению уровня запасов на 31 декабря 2015 года по сравнению с 31 декабря 2015 года, на что также повлияла распродажа части ассортимента.

Чистая сумма денежных средств, полученных от финансовой деятельности в 2014 году, составила 18 млн. руб. и была связана с привлечением «Mosko Jeans» краткосрочных кредитов для пополнения оборотного капитала.

Анализируя тип существующей оргструктуры, можно сделать заключение, что она соответствует линейной структуре управления. Данный тип оргструктуры имеет свои достоинства и недостатки.

К преимуществам существующей организационной структуры управления можно отнести следующее:

• четкое разграничение ответственности и компетенции;
• простой контроль;
• быстрые и экономичные формы принятия решения;
• простые иерархические коммуникации;
• персонифицированная ответственность руководителей и исполнителей.

Недостатками существующей организационной структуры можно считать следующее:

• высокие профессиональные требования к руководителю;
• низкий уровень специализации руководителей;
• ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
• большая нагрузка Генерального директора.
• Отсутствие маркетингового подразделения.

2.3. Эффективность коммерческой работы и ее влияние на результаты деятельности

Первой группой анализируемый показателей являются коэффициенты ликвидности, рассчитанные и сгруппированные в таблице 2.2. Данные показатели характеризуют способность компании удовлетворять претензии держателей краткосрочных долговых обязательств.

Таблица 2.5 – Коэффициенты, характеризующие ликвидность предприятия

1. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных активов и их эквивалентов, т.е. практически абсолютно ликвидных активов. В 2012 году данный показатель был равен 0,68, в 2014 году незначительно уменьшается до уровня 0,62, что можно воспринимать как отрицательную тенденцию, однако достигнутый уровень превышает рекомендуемые нормы, что характеризует его как эффективный.
2. Коэффициент срочной ликвидности показывает отношение наиболее ликвидной части оборотных активов к краткосрочным обязательствам. Обычно рекомендуется, чтобы значение этого показателя было больше 1. Для России же реальные значения редко составляют более 0,7 – 0,8. В 2012 году данный показатель составлял 0,99, а в 2014 году он уменьшился до уровня 0,8, что демонстрирует отрицательную тенденцию, но пока-что находится в пределах нормы.
3. Коэффициент текущей ликвидности. Согласно международной (и российской) практике, значения коэффициента ликвидности должны находиться в пределах от единицы до двух (иногда до трех). В 2012 году, у анализируемой организации, данный показатель находился на уровне 1,71, а в 2014 году снизился до уровня 1,6, что можно расценивать как негативную тенденцию, но не выходящую за рекомендованные рамки.
4. Чистый оборотный капитал в денежных единицах необходим для поддержания финансовой устойчивости организации. Главным требованием к данному показателю является его положительное значение, но чем он больше, тем лучше. В 2012 году чистый оборотный капитал был равен 229 347 т. р., однако в 2014 году он вырос до уровня 234 819 т. р., данное увеличение объясняется ростом прочих оборотных активов по строке 1260 бухгалтерского баланса.