Файл: «Коммерческая деятельность розничного торгового предприятия и ее совершенствование (ООО «Изи Трейд»)»..pdf

Положительная кредитная история дает возможность быстро и бесперепятственно получать заемные средства для развития предприятия.

Высокая квалификация специалистов дает возможность расширять ассортимент продукции, повышать его качество и снижать себестоимость.

Наличие долгосрочных связей с поставщиками и потенциал предприятия помогут противостоять конкурентной борьбе. Поле «СИУ» (сильные стороны и угрозы):

Возможная потеря автономности в следствии увеличения ссудной­ задолженности.

При возможном изменении потребностей и вкусов потребителей компетентные сотрудники предприятия помогут выйти из затруднительного положения.

Изменения в законодательстве могут пропорционально влиять на налоговое бремя организации.

. Появление новых технологий и оборудования отчасти поможет решению сложных производственных проблем. К тому же это даст толчок к дальнейшему творчеству в области исследований и разработок Слабые стороны

1. Недостаток оборотных средств

Для поддержания высокого оборота путем привлечения постоянных покупателей супермаркеты предлагают широкий спектр дополнительных услуг, даже не всегда связанные с основным профилем супермаркета. Многие западные супермаркеты имеют отделы кулинарии, кафетерии, аптечные и цветочные киоски, пункты ремонта обуви, часов, обмена валюты. В среднем, каждый вид деятельности дают дополнительный оборот в размере 2-6 %. Российские супермаркеты (универсамы) осуществляют аналогичную диверсификационную деятельность, чтобы выдержать ожесточенную конкуренцию с развитой сетью уличной торговли.

Гипермаркет представляет собой гигантский по размеру торговой площади супермаркет. Гипермаркеты имеют площадь торгового зала от 10 тысяч м2 до 2500 м2.. Товарный ассортимент может состоять из 50-100 тысяч наименований. Главными принципами при создании гипермаркета являются:

· относительно низкие цены;

· продленный график работы;

· удобная транспортная связь;

· большая автостоянка;

· организация торговли по принципу самообслуживания.

Гипермаркеты пользуются популярностью не только за счет невысоких цен на товары, но и возможностью сделать комплексную закупку продуктов питания на всю неделю.

Крупные универсальные магазины имеют большие издержки, связанные с управлением товарными запасами, оптимизацией ассортимента, оплатой коммунальных услуг. Поэтому многие из супермаркетов и гипермаркетов испытывают финансовые проблемы. Для увеличения рентабельности супермаркеты создают торгово-производственные объединения нескольких магазинов для осуществления единой закупочной политики, отказываясь от услуг независимых оптовых фирм. Некоторые розничные торговые цепи организовывают производство товаров под собственной торговой маркой. Средняя норма прибыли западного ценного супермаркета составляет 1-3 %.

Магазины товаров повседневного спроса ориентированы на массового покупателя, имеют небольшой размер торговой площади, поэтому отпускают товар, как правило, через прилавок. Территориально они располагаются как можно ближе к местам скопления людей (у метро, остановок транспорта, автозаправок) или непосредственно в жилых кварталах. ^[6]

Комбинированный универсальный торговый комплекс включает в себя разные, не связанные между собой группы товаров (например, бытовая техника, мебель, продукты питания, медицинские товары и т.д.). в этом случае структура товарооборота имеет случайный характер - в отличие от универмага (преобладают непродовольственные товары) или универсама (преобладают продовольственные товары). Если торговый комплекс принадлежит одному владельцу, то иногда его называют торговым домом. Юридически понятие "торговый дом" в России не определено, поэтому в его структуру может включаться оптовая торговля и производство.

ГЛАВА 2. Организация коммерческой деятельности и ее эффективность на примере MOSCO JEANS

2.1. Характеристика организации и ее основные экономические показатели

Магазин «Mosko Jeans» принадлежит Обществу с ограниченной ответственностью «ИЗИ ТРЕЙД» (далее ООО «ИЗИ ТРЕЙД»).

Магазин находится по адресу: г. Москва, ул. Угрешская, д. 2, стр. 3.

Предметом деятельности является розничная торговля женскими и мужскими джинсами, рубашками, футболками и т.п.

MOSKO – молодая марка, вышедшая на международный рынок только в 2012 году.

Клиент находится в самом центре особенной бизнес-модели MOSKO, включающей дизайн, производство, дистрибьюторскую деятельность и реализацию через обширную собственную сеть магазинов.

Деятельность предприятия подвержена современным экономическим рискам, связанным с санкционным давлением. Положительным фактором является наличие собственных производственных площадей на территории России.

Основными конкурентами магазина «Mosko Jeans» является «Глори», «Гранд», «Орлан» и др.

В таких условиях остро возникает проблема назначения предприятием цены на свои товары.

Оно должно не просто устанавливать единую цену, а скорее создавать целостную систему ценообразования, которая будет охватывать цены на различные товары с ассортимента.

Стратегии ценообразования должны корректироваться одновременно с тем, как товар проходит свой жизненный цикл.

Магазин «Mosko Jeans» имеет ряд проблем в сфере ценообразования:

• 40% продукции, производится по условиям импорта поставок сырья, значительно дороже, чем у конкурентов;
• ценовую политику ориентировано на издержки производства, то есть цена устанавливалась с учетом затрат и определенного процента прибыли. Следовательно, затраты на единицу продукции при сокращении объемов реализации растут;
• цена на изделия устанавливается административно, без учета рыночного спроса;
• фирма не имеет четкой политики ценообразования на случай изменения цен конкурентами, прежде всего на внешних рынках;
• формируя цены, магазин «Mosko Jeans»» не учитывает стадию жизненного цикла собственных изделий.

Сравним цены магазина ««Mosko Jeans»» с ценами конкурентов для определения верхней границы.

Соответствующие данные по выбранной группе товаров приведены в табл. 2.1 и проиллюстрированы диаграммой (рис. 2.1).

Таблица 2.1. - Цены на женские и мужские джинсы, руб.

Также с их помощью можно выяснить, какое место должен занимать сотрудник, исходя из его психологической совместимости. Именно от этих факторов зависит психологический климат в отдельных подразделениях и в трудовом коллективе в целом.
Совместимость бывает двух видов:
психологическая
социально-психологическая.
Согласно первому виду, управленческие процессы должны соответствовать психологии каждого отдельного сотрудника. Второй вид формируется в том случае, если достигнуто наилучшее сочетание поведенческих типов сотрудников, и при этом оно основано на ценностях и интересах трудового коллектива.

Социально-психологические методы управления зависят от авторитета того, кто воздействует на подчиненных внушением. Причем необходимо помнить, что внушающий должен иметь также и высокие моральные качества.
Чтобы активизировать работника, а также повысить эффективность, можно использовать прием побуждения (вовлечения). Сотрудника следует привлечь к какой-нибудь интересной творческой работе, сделав его участником данного процесса.
При помощи оказания доверия можно подчеркнуть положительные качества конкретного работника, например, опыт или высокий уровень квалификации. Кроме того, руководитель выражает свою уверенность в способности работника выполнить любое поручение. В отличие от доверия принуждение применяется тогда, когда необходимо заставить сотрудника выполнить задание, иногда вопреки его желанию.
Мотивация к какой-нибудь работе может быть перспективной и текущей. Благодаря перспективной мотивации работник должен преодолеть любые трудности, которые перед ним возникли во время выполнения задачи. Это необходимо для того, чтобы работник в дальнейшем достиг намеченной цели. Близкая мотивация может значительно снизить продуктивность работника, поскольку у него нет перспективы­ развития. Нередко это заканчивается переходом на другую работу.

Методы анализа и диагностики проблемной ситуации. В процессе анализа и диагностики проблемной ситуации может быть использован широкий перечень методов, которые используются не только в процессе диагностики ситуации, но и в процессе выработки альтернатив решения. Среди них можно выделить: 38 - двухуровневое анкетирование; - факторный анализ, в том числе NPEST и SWOT-анализ; - многомерное шкалирование; - разработка сценариев возможного развития ситуации (метод прогнозных сценариев); - метод «Дельфи»; - метод коллективной генерации идей (мозговой штурм) и методики психологической активизации творческого мышления. Двухуровневое анкетирование: I тур: специалисты заполняют анкету, в которой указываются факторы и дается обоснование их значимости. Факторы ранжируют по степени важности их влияния на развитие ситуации; II тур – перекрестное рецензирование. Результаты обрабатываются специальной аналитической группой. (Работа с факторами и система их оценки описаны в Лекции № 14). Факторный анализ, в том числе NPEST и SWOT-анализ. Факторный анализ предполагает классификацию факторов на существенные и несущественные, основные и не основные, внутренние и внешние, управляемые­ и неуправляемые на основе обработки статистической информации, а также расчета коэффициентов (нагрузок) влияния каждого из факторов на состояние и развитие ситуации. (Работа с факторами и система их оценки описаны в Лекции № 14).

Этапы организации КГИ: 1. Подбор экспертов – осуществляется в зависимости от ситуации, сложности решаемой проблемы. Численность – 7-9 человек, максимальное число – 25. В группу необходимо включать людей, занимающих примерно одинаковые статусные позиции, имеющие примерно одинаковый возраст и пр. 2. Начало сессии КГИ: изложение проблемы, обеспечение группы необходимой информацией и ресурсами, введение ограничений по решаемой задаче, формирование цели работы, описание того, что уже 39 сделано или что пытались сделать до экспертов. Все это обеспечивает ведущий сессии. 3. Высказывание идей: основная задача – непосредственная коллективная генерация идей: индивидуальная стадия (обдумывание), групповая стадия (высказывание идей), непосредственный мозговой штурм (обсуждение идей), брожение идей. На данном этапе недопустимы: критика идей, разъяснение и обоснование идей, поиск «правильных» решений. 4. Заключительный этап – отбор идей и подготовка их к исполнению – осуществляется ведущим или специально сформированной группой. Как правило сессия КГИ/мозговой штурм разбивается на два этапа по 40-45 минут, между которыми может быть временной промежуток от 30 минут до нескольких дней. Виды.­ Индивидуальный мозговой штурм – проводится одним специалистом, длительность сессии от 3ч до 10 минут, идеи фиксируются, а их оценка осуществляется через несколько дней. Также результаты могут быть переданы другому эксперту для дальнейшей оценки. Массовый – проводится массовой аудиторией (до нескольких сот человек, например, в масштабах предприятия). Участники разделяются на оперативные группы по 6-8 человек. Сессия проводится в два этапа:

Длительность 15-20 минут; 2) руководители каждой группы в течение нескольких минут оценивают выдвинутые идеи и сообщают наилучшие на пленарном заседании. После пленарного заседания идеи. Получившие положительные оценки, рекомендуются к внедрению или передаются для доработки экспертам. Двойной – численность участников до 30 человек, продолжительность до 3- х часов. Проводится также в 2 этапа: 1) постановка задания, формулирование идей – 1 час; перерыв (40-45 минут) – во время него проводится неофициальная часть – инициируется свободное обсуждение предложенных идей, отбор наилучших, предложение новых идей; 2) продолжение официального обсуждения идей, практически реализуемых и более конкретно – 1 час.

После этого рабочей группой проводится мозговой штурм по ликвидации недостатков. Теневой - организуется как обычный мозговой штурм в 2 этапа, но здесь выделяются две подгруппы: генераторы идей и теневая группа. Генераторы идей высказывают идей, а теневая группа следит за ходом их работы и каждый участник записывает свои идеи, возникающие под воздействием обсуждения. Все наработанные идеи передаются экспертам для оценки. 40 Челночный - организуется как обычный мозговой штурм в 2 этапа, но здесь выделяются две подгруппы: генераторы идей и критики. Мозговой штурм начинается в первой подгруппе, после чего руководитель передает наработанные идеи критикам, которые отбирают наиболее интересные и перспективные идеи, на их основе они дополняют задачу и передают все это снова в первую группу. Брейнрайтинг – участники выражают свои идеи в письменной форме. Все предложения записываются на листах, которыми участники обмениваются друг с другом. Продолжительность 15 минут. Мозговой штурм на доске – на стену помещается доска, на которой в центре обозначается проблема, сотрудники могут разместить свои записи с идеями по заданной проблематике. Применим в офисе, где сотрудники могут в любое свободное­ время оставить свои замечания и идеи. Метод коллективного блокнота – каждый участник получает блокнот, в котором зафиксирована информация о сущности проблемы. В течение месяца участники заносят в блокнот возникающие у них идеи, по истечении установленного срока они сдают свои блокноты руководителю группы для систематизации материалов. После систематизации материалов может быть организовано коллективное обсуждение. Методики психологической активизации творческого мышления (разновидность мозгового штурма). Метод аналогии/ассоциации. Метод аналогии/ассоциации - метод анализа объекта, проблемы и поиска альтернатив решения предполагающий генерирование идей на основе метафор или случайно выбранных понятий и объектов. Суть: основными источниками для генерирования идей служат метафоры и случайно выбранные понятия. 1) между совершенно разными понятиями можно осуществить логическую связь – ассоциативный переход.