Файл: «Корпоративная культура в организации».pdf

«Процесс». Это культура банков, страховых, коммунальных компаний, фармацевтические, финансовые предприятия, многие правительственные учреждения. В работниках поощряется педантичность и сдержанность, они хорошо организованы, пунктуальны, всегда следуют установленным правилам, инициатива подавляется, в таких организациях часто возникают проблемы, связанные с бюрократической волокитой.

К типу «много работаем - хорошо отдыхаем» относятся фирмы, занимающиеся недвижимостью, автомобилями и выездной торговлей. Задачи, как правило, рассчитаны на короткие сроки. Работники ориентированы на действие, а не на решение проблем, поэтому ищут быстрые одноразовые решения. Очень часто большой объём работы выполняется в очень короткие сроки.

Поскольку обе типологии основываются на одних и тех же характеристиках, они практически полностью совпадают. Несмотря на то, что в классификациях задействовано только два определяющих корпоративную культуру фактора, они достаточно объективны благодаря правильно выстроенной логической цепочке: риск/обратная связь => специфика вида деятельности => потребности, сильные и слабые стороны сотрудников => мотивация.

М. Бурке предложил классификацию, основанную на особенностях взаимодействия компании с внешней средой, её структуре и размере, а также системе мотивации персонала. Его классификация включает 8 типов корпоративных культур.

Культура «оранжереи» характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внешней среды. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурой предприятия, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений.

«Собиратели колосков» - это предприятия, в большинстве своём мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основной системой ценностей является уважение к руководителю. Как правило, эти предприятия находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал^[25].

Культура «огорода» имеет пирамидальную структуру. Подобные предприятия стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне.

Культура «французского сада» распространена на крупных предприятиях, также имеет пирамидальную бюрократизированную структуру, где к людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы.

Культура «крупных плантаций» характерна для крупных предприятий, имеющих 3–4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям окружения, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень его мотивации достаточно высока.

Культура «лианы» – это сокращённый до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.

Модель «косяка рыб» – это предприятия, характеризующиеся маневренностью и гибкостью, постоянно меняющие структуру и поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Особые требования предъявляются к интеллектуальной гибкости персонала.

Культура «кочующей орхидеи» присуща различным рекламным агентствам и консультационным фирмам, которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Они имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество работников. Их цель – предложить единственный в своём роде товар. Степень мотивации персонала относительно низка^[26].

Похоже, что некоторые из предложенных здесь типов не являются самостоятельными, они лишь частные случаи, сформировавшиеся под воздействием одного, двух внешних факторов. Так, например, культура «французского сада» по сути, является культурой «огорода» с некоторыми чертами американской корпоративной культуры. Культуры «лианы» и «косяка рыб» практически не отличаются, по сути, они являются двумя разновидностями одного типа, отличительная черта – лишь количество топ-менеджеров.

Наиболее объективной будет типология, основанная на анализе подповерхностного и глубинного уровней корпоративной культуры. Именно такую типологию предложил Герт Хофстейд (Хофштеде). Его классификация основывается на четырёх основных признаках корпоративной культуры: индивидуализм – коллективизм; дистанция власти; тенденция к избежанию неопределённости; маскулинизация – феминизация. Следовательно, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально – деловой принцип.

Итак, высокий индекс дистанции власти – признание того, что иерархия – это нечто само собой разумеющееся, приказы не обсуждаются, авторитет преобладает над правом, инициатива не поощряется. Низкий индекс, в свою очередь , означает, что хотя для организации и характерно неравенство, руководство всё же ориентируется на удобный для работников стиль управления, право главенствует над авторитетом, между управляющими и подчинёнными существует гармония, а между работниками – солидарность. Как правило, в компании с высоким индексом стремления к избежанию неопределённости руководители в большей степени заняты частными вопросами, они не любят брать на себя большую ответственность и принимать рискованные решения. Стиль их руководства более или менее постоянный, для компании характерна низкая текучесть кадров^[27].

В организациях с низким индексом руководители принимают стратегические решения, они придерживаются гибкого стиля руководства, готовы идти на риск и брать всю ответственность на себя; для такой культуры характерна высокая текучесть кадров.

Следовательно, главное в «мужских» корпоративных культурах» – это самореализация, карьера, успех; конфликт в такой культуре – открытое жёсткое противостояние. В «женских» самое главное – гармоничность самого процесса работы, хорошие отношения между сотрудниками. Конфликт в таких организациях носит скрытый характер, а его решение осуществляется путём компромисса.

Более гибкой является типология, предложенная К. Камероном и Р. Куинном. Она основывается на анализе конкурирующих ценностей компаний. Типология создавалась на основе исследований показателей эффективности. Одни компании считают себя эффективными, если они легко адаптируются к переменам, другие – если они стабильны, предсказуемы и механически целостны и т.д. Для одних главный показатель эффективности – гармония внутренней организации компании, для других – настрой на внешние факторы и конкуренцию.

Клановая культура – очень дружественное место работы, где у людей масса общего, организация похожа на большую семью. Лидеры воспринимаются как воспитатели. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Организация делает акцент на долгосрочную выгоду совершенствования личности, придаёт значение высокой степени сплочённости коллектива и моральному климату. Организация поощряет бригадную работу.

Адхократическая культура – динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующая сущность организации – желание экспериментировать новаторство. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех – производство новых товаров или предоставление новых услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культура – очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и рентабельности. Успех определяется надёжностью поставок, низкими затратами и долгосрочной предсказуемостью.

Рыночная культура – организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твёрдые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Успех определяется проникновением на новые рынки и увеличением рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке^[28].

Данная типология является наиболее объективной по сравнению с представленными выше, поскольку она основывается на большом количестве критериев, характеризующих один из самых важных уровней корпоративной культуры – подповерхностный. Единственным недостатком этой типологии является лишь косвенный анализ глубинного уровня корпоративной культуры^[29].

Выводы.

Несмотря на многообразие подходов к пониманию корпоративной культуры в целом, ее можно определить, как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании. Как и любая система, корпоративная культура состоит из различных элементов, определенных компонентов, которые отличаются друг от друга уровнем видимости и сложности и относятся к различным уровням системной организации.

Сознательно сформированная корпоративная культура нацелена на реализацию стратегии организации путем создания высокоэффективного мотивационного механизма, который в свою очередь обеспечивает высокую организационную эффективность и лояльность персонала компании.

Глава 2. Практическое исследование корпоративной культуры компании «Мария-Ра»

2.1. Краткая характеристика компании

Торговая сеть «Мария-Ра» является одной из крупнейших компаний в Сибирском регионе и входит в первую десятку продовольственных сетей России.

Первый магазин «Мария-Ра» был открыт в 1993 г. в г. Барнаул, планомерное развитие в Алтайском крае продолжается и по сей день, так, например, в 2005 г., сеть охватила уже такие города как: Бийск, Рубцовск, Камень-на-Оби, Заринск, Горно-Алтайск и Алейск. Впервые за пределы Алтайского края «Мария-Ра» вышла в 2005 г. – был открыт магазин в городе Новосибирск. Динамику развития сети можно увидеть в таблице 1.

Таблица 1

Развитие сети магазинов «Мария-Ра»

В 2016 г. компания «Мария-Ра» продолжила расширение сети, освоила уже 3 новых населенных пункта Западной Сибири и открыла 11 торговых точек. Ежедневно магазины «Мария-Ра» обслуживают более 830 000 покупателей, за месяц кассы магазинов выдают более 20 миллионов чеков – это является основным показателем доверия покупателей к сети и залогом её успеха. В 2006 г. в г.Барнауле был открыт современный распределительный центр, общей площадью 4 500 кв.м. Все процессы на складе автоматизированы системой WMS. В 2011 г. был открыт второй современный автоматизированный распределительный центр площадью 32 000 кв.м, который обеспечивает высокие стандарты качества хранения товаров, позволяет сократить логистические издержки и сохранить традиционно низкий уровень цен для покупателей сети.