Файл: «Корпоративная культура в организации».pdf

Обязательным для сотрудников компании можно назвать и мероприятие по открытию/закрытию спортивной лыжни, где за каждым закреплены определенные обязанности. Все это является очень важным фактором в деле сплочения коллектива компании, создании благоприятной атмосферы и напрямую влияет на культуру компании.

Таблица 2

Общественная жизнь компании «Мария-Ра»

Продолжение таблицы 2

В целях повышения лояльности сотрудников компании для офисных работников предусмотрены некоторые льготы. Питание в столовой компании бесплатное, при приеме на работу каждому сотруднику выдается «карта на питание», ежедневный лимит на этой карте равен 150 руб. Также для работников предусмотрена «карта лояльности», на которую в связи с определенными заслугами и праздниками может начисляться заранее установленная сумма денег, расходование которой возможно только в магазинах сети «Мария-Ра». Для сотрудников, рабочая деятельность которых подразумевает частые перемещения по городу, предусмотрена оплата топлива. В компании существует корпоративная сотовая связь, расходы по которой полностью берет на себя «Мария-Ра». Компания заботится о здоровье своих работников и поэтому частично возмещает их затраты на посещение спортивных залов. Также ежегодно на каждого сотрудника компании выделяется 10 000 руб. для совместного корпоративного отдыха на природе.

Стимулирование работников к достижению высоких результатов и выполнению качественной работы в большинстве своем осуществляется с помощью материальных поощрений либо наказаний. Для каждой категории работников предусмотрен оклад, остальная часть заработной платы это премиальные, которые могут быть уменьшены за некачественное выполнение работы. Однако в последние годы компания стала применять по отношению к персоналу и нематериальное стимулирование, например, появился конкурс «Лучший сотрудник года» и «Лучший директор и лучший магазин», доска почета в магазинах и офисах компании.

2.5. Определение типа корпоративной культуры

с помощью инструмента OCAI

На основе проведенного анализа всех представленных в «Мария-Ра» элементов корпоративной культуры, документов, наблюдения за сотрудниками компании, можно перейти к визуализации корпоративной культуры путём построения профиля корпоративной культуры организации.

Для исследования типа корпоративной культуры использовалась анкета Куинна и Камерона. С помощью этой методики возможно исследовать не только текущее состояния, но и оценить будущее желательное состояние организации. В анкете шесть вопросов и каждый из них предполагает четыре альтернативных ответа. Для оценки нынешней организационной культуры 100 баллов распределяются между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует организации. Тоже самое происходит и с колонкой предпочтительного состояния организационной культуры. В итоге на каждый вопрос суммарное значение весов всех альтернатив равняется 100 баллам.

Исследование проводится по репрезентативной выборке, с обследованием людей, работающих в офисах и магазинах «Мария-Ра» в Томской области с общей численностью персонала 900 человек, из них: 30 человек – менеджеры; 780 – кассиры; 90 – прочий персонал.

Объем выборки определяется аналитическими задачами исследования, а ее репрезентативность – целевой установкой программы (3% от каждой выделенной ранее категории персонала). В данном исследовании в качестве основного параметра выделяется род занятий.

Структура выборки выглядит следующим образом: менеджеры, кассиры, прочий персонал. Таким образом, в ходе исследования было опрошено 27 сотрудников: 1 менеджер, 23 кассира и 3 сотрудника офиса. Результаты отражены в таблице 3.

Рисунок 2 - Профиль корпоративной культуры «Мария-Ра» в Томской области

Исходя из полученных данных, видим, что в настоящий момент в корпоративной культуре компании преимущественно проявлены черты рыночной культуры. Это значит, что в компании жесткое руководство, нацеленное на выживание предприятия на внешнем рынке, а не на внутренний комфорт персонала. Присутствует конкуренция и соперничество между сотрудниками, каждый из которых действует исходя из личных конкретных целей. Такая конкуренция в свою очередь может снижать общую результативность деятельности компании.

Культура акцентирует стремление работников к победе, за достижение положительной репутации и успеха компании ответственными признаются все сотрудники компании. Для компании важно лидерство на рынке. Затем практически на одном уровне проявлены черты клановой культуры и адхократии, это предполагает, что в культуре «Мария-Ра» все же в незначительной мере присутствует командный тип работы, иногда работники ориентируются не на инструкции и предписания, а на неформальные нормы и ценности.

Так же анализ проводился по ответам работников относительно предпочитаемой культуры в их компании. Здесь наблюдается обратная ситуация, предпочтение отдается клановой культуре, а рыночная уходит на вторые позиции. Сотрудники компании хотели бы работать в более дружественной атмосфере и сплоченном коллективе, где у людей много общего, а компания похожа на одну большую семью, где руководители являются родителями для своих подчиненных. Так же персонал «Мария-Ра» хотел бы чувствовать заботу со стороны компании, иметь возможность для совершенствования своей личности. Каждый сотрудник, независимо от занимаемой им должности и профессионального статуса ждет от руководства внимания к его личности, готовности включать его в общую систему совместного решения проблем. Понимание особенностей корпоративных культур очень важно для эффективного управления компанией и позволит руководителю значительно поднять эффективность управления коллективом.

Сегодня компания «Мария-Ра» находится в выгодном экономическом положении, занимает высокую позицию в конкурентной среде. Корпоративная культура компании является отражением ее успешной деятельности и находится на этапе постоянного развития и совершенствования. На развитость культуры указывает как уникальный и узнаваемый фирменный стиль компании, так и усилия, приложенные руководством для развития и сплочения всего персонала. Так, например, в процессе осуществления своей деятельности компания руководствуется сформулированными ценностями: лидерство, полная отдача, честность, ответственность, сотрудничество, качество. У «Мария-Ра» есть свои истории и мифы, которые обсуждаются внутри коллектива. Одна из таких историй связана с происхождением названия компании, которая гласит, что название торговой сети связано с именем мамы директора и богом солнца «Ра». Стоит отметить, что компания заботится о сотрудниках с первых рабочих часов, проводятся мероприятия для успешной адаптации, обучение в процессе профессиональной деятельности, мероприятия для сплочения коллектива, празднования «стандартных» праздников. Внутри компании возможен карьерный рост, например, от продавца до товароведа. Помимо этого, компания также осуществляет и социальную помощь населению, тем самым формируя положительный имидж со стороны общества. Однако по результатам проведенного исследования с помощью опросника Куинна и Камерона выявилось несоответствие существующей культуры в компании и предпочитаемой персоналом. На данный момент, по результатам исследования, культуру «Мария-Ра» можно отнести к рыночному типу, то есть отсутствует комфорт внутри компании, минимальный уровень заботы о персонале, стратегические цели компании направлены на развитие в условиях конкурентной среды, в то время как предпочтение работники отдают культуре с «семейной атмосферой», где компания заботится о персонале и способствует его развитию. Из выше сказанного следует, что усилия компании направленные на повышение лояльности своих сотрудников и развитие культуры недостаточны, подтверждением этому может быть высокая текучесть кадров, выявить которую получилось, проанализировав раздел «вакансии» на официальном сайте компании. Таким образом, определим слабые стороны существующей корпоративной культуры:

1. Несоответствие существующей корпоративной культуры компании с желаемой.

2. Отсутствие документа о внешнем виде и рабочей одежде сотрудников.

3. Несовершенная система мотивации работников.

4. Недостаточное количество мероприятий для сплочения коллектива.

5. Корпоративный сайт компании содержит мало информации о компании.

Выводы.

В рамках работы была проведена диагностика культуры торговой сети «Мария-Ра». Сегодня компания находится в выгодном экономическом положении, занимает высокую позицию в конкурентной среде. Корпоративная культура компании является отражением ее успешной деятельности и находится на этапе постоянного развития и совершенствования.

На развитость культуры указывает как уникальный и узнаваемый фирменный стиль компании, так и усилия, приложенные руководством для развития и сплочения всего персонала. Фирменный стиль компании находит отражение в рабочей одежде сотрудников магазина и корпоративном сайте компании. Так, например, в процессе осуществления своей деятельности компания руководствуется сформулированными ценностями: лидерство, полная отдача, честность, ответственность, сотрудничество, качество.

У компании «Мария-Ра» есть свои истории и мифы, которые обсуждаются внутри коллектива. Одна из таких историй связана с происхождением названия компании, которая гласит, что название торговой сети связано с именем мамы директора и богом солнца «Ра».

Стоит отметить, что компания заботится о сотрудниках с первых рабочих часов, проводятся мероприятия для успешной адаптации, обучение в процессе профессиональной деятельности, мероприятия для сплочения коллектива, празднования «стандартных» праздников. Внутри компании возможен карьерный рост, например, от продавца до товароведа. Помимо этого, компания также осуществляет и социальную помощь населению, тем самым формируя положительный имидж со стороны общества.

Однако по результатам проведенного исследования с помощью опросника Куинна и Камерона, которое проводилось среди сотрудников в Томской области выявилось несоответствие существующей культуры в компании и предпочитаемой персоналом. Анкетирование прошли 27 сотрудников компании «Мария-Ра»: 1 менеджер, 23 кассира и 3 сотрудника офиса. На данный момент, по результатам исследования, культуру «Мария-Ра» можно отнести к рыночному типу, то есть отсутствует комфорт внутри компании, минимальный уровень заботы о персонале, стратегические цели компании направлены на развитие в условиях конкурентной среды, в то время как предпочтение работники отдают культуре с «семейной атмосферой», где компания заботится о персонале и способствует его развитию. Из выше сказанного следует, что усилия компании направленные на повышение лояльности своих сотрудников и развитие культуры недостаточны, подтверждением этому может быть высокая текучесть кадров, выявить которую получилось, проанализировав раздел «вакансии» на официальном сайте компании. Таким образом, можно назвать слабые стороны существующей корпоративной культуры: