Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (1. Теоретические основы базовых функций менеджмента).pdf

Тест «Удовлетворенность работой» (приложение 2) содержит 14 утверждений, каждое утверждение может быть оценено от 1 до 5 баллов. При оценке удовлетворенности работой трудового коллектива, используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале:

15-20 баллов вполне удовлетворены работой

21-32 балла удовлетворены

33-44 балла не вполне удовлетворены

45-60 баллов не удовлетворены

свыше 60 баллов крайне не удовлетворены

В результате проводимого исследования, в котором приняли участие 56 человека, получен результат: средняя величина, полученная в результате деления суммы результатов по каждой отдельной анкете на число участников опроса, равна 26,3 баллам, что по шкале теста соответствует показателю «удовлетворены». Таким образом, в целом коллектив удовлетворён условиями и характеристиками работы в ресторане «Эдельвейс» (рис. 3).

Рис. 3. Результаты теста «Удовлетворённость работой»

Но полную картину можно увидеть, лишь проведя качественный анализ полученных результатов. На фоне общей удовлетворенности работой в целом, наблюдается дифференциация результатов по отдельным анкетам.

Так, 21 человек полностью удовлетворены всеми параметрами трудовой деятельности, то есть каждое предложенное утверждение, они оценили в 1 балл – «вполне удовлетворён»; 15 человек оценили каждое утверждение либо в 1 балл, либо в 2 балла – «удовлетворён», то есть также удовлетворены теми условиями, которые предлагает им организация.

В анкетах остальных участников исследования появляется отрицательная оценка условий труда. У 11 сотрудников эта неудовлетворённость проявляется лишь один раз, то есть они оценивают какой-либо параметр в 3 балла – «не вполне удовлетворён». Причём эти параметры не связаны у этих участников опроса. 9 человек – «не удовлетворены» работой.

Так некоторых сотрудников не устраивает длительность рабочего дня в ресторане, кого-то - заработная плата, по сравнению с другими организациями, а других не вполне удовлетворяют требования работы к интеллекту человека.

Таким образом, можно заключить, что наряду с работниками, которые удовлетворены работой, есть сотрудники, не вполне удовлетворённые некоторыми параметрами труда, хотя в целом удовлетворены работой, а также один сотрудник не вполне удовлетворён работой в целом и не удовлетворён некоторыми её параметрами.

Итак, можно заключить, что даже при общей удовлетворённости работой всего коллектива, на основе качественного анализа результатов анкетирования, возможно, увидеть ряд особенностей мотивации отдельных сотрудников и при помощи правильно подобранных управленческих приёмов повысить эффективность каждого работника в целях оптимизации работы всего предприятия.

Вывод по главе.

Мотивация персонала напрямую влияет на увеличение доходов предприятия. Поэтому мотивация персонала в компании должна регулярно анализироваться. Успешному руководителю для эффективного ведения дел необходимо знать о симптомах и слабых сигналах отсутствия мотивационного менеджмента на предприятиях, комплексную систему мотивации персонала и уметь правильно применять мотиваторы персонала.

Во второй главе проанализирована система мотивации предприятия общественного питания. В рабочем коллективе ресторана «Лесная поляна» было проведено тестирование сотрудников. В результате проводимого исследования, получен результат: средняя величина, полученная в результате деления суммы результатов по каждой отдельной анкете на число участников опроса, равна 24,5 баллам, что по шкале теста соответствует показателю «удовлетворенны». Таким образом, в целом коллектив удовлетворен условиями и характеристиками работы в ресторане «Лесная поляна». Но, на фоне общей удовлетворенности работой в целом, наблюдается дифференциация результатов по отдельным анкетам, в которых присутствует отрицательная оценка условий труда.

3. Пути и методы совершенствования управления системой мотивации персонала ресторана

3.1 Стимулирование деятельности персонала путём совершенствования системы оплаты труда

В целях стимулирования деятельности персонала ресторана «Лесная поляна» можно усовершенствовать систему оплаты труда сотрудников следующими способами:

1. Установление должностных окладов, превышающих среднеотраслевой размер. Одним из главных критериев при выборе работодателя является уровень предлагаемой работникам заработной платы. Поэтому, для привлечения высококвалифицированных специалистов в ресторан «Лесная поляна» можно рекомендовать установление в организации должностных окладов выше применяемых в похожих структурах в данной местности.

Согласно ст. 57 ТК РФ условия оплаты труда (размер оклада или тарифной ставки, наличие доплат, надбавок, премий, их размеры и т.д.) должны в обязательном порядке фиксироваться в трудовом договоре [2]. Следовательно, размер оклада необходимо указать прежде всего в трудовых договорах с каждым работником. Кроме того, величину должностного оклада отражают в общих документах - положении об оплате труда и штатном расписании.

Суммы, начисленные по должностным окладам, относятся к расходам на оплату труда (п. 1 ст. 255 НК РФ)[1]. Следовательно, эти расходы уменьшат налоговую базу по налогу на прибыль при общем режиме.

2. Ежемесячные премии за производственные результаты. Этот способ мотивации является одним из самых действенных. При этом система премирования действительно станет эффективным способом стимулирования труда, если для каждой категории работников будут определены показатели, достижение (выполнение) которых непосредственно зависит от данного работника.

Администрации ресторана «Лесная поляна» необходимо разработать Положение о премировании. В документе должно быть указано, какие премии, за какие показатели могут выплачиваться, а также раскрыт порядок их начисления. Например:

- выполнение плана-графика работ – 10%;

- отсутствие жалоб со стороны клиентов – 10%;

- увеличение ежемесячной прибыли – 30 %;

- качественное выполнение заданий по своевременной уборке закрепленного участка – 10 % и т.д.

Указание на возможность выплаты премий должно содержаться в трудовых договорах с работниками. При этом условия премирования могут быть прописаны подробно или со ссылкой на соответствующий локальный нормативный акт (положение об оплате труда, положение о премировании).

Премии за производственные результаты относятся к расходам на оплату труда на основании п. 2 ст. 255 НК РФ[1]. Значит, на них можно уменьшить налоговую базу по налогу на прибыль при общем режиме. При этом необходимо иметь в виду, что расходы учитываются, если премии предусмотрены трудовыми или коллективными договорами или положением о премировании, на которое есть ссылка в трудовом или коллективном договоре (абз. 1 ст. 255 НК РФ) [1].

Премии выплачивают в рамках трудовых отношений, поэтому на их сумму нужно начислить страховые взносы во внебюджетные фонды и в ФСС на случай травматизма. Соответственно, при выплате премий следует удержать и перечислить в бюджет НДФЛ (п. 1 ст. 210 и пп. 6 п. 1 ст. 208 НК РФ) [1]. Сумму премии необходимо включить в налоговую базу по НДФЛ того месяца, в котором она была выплачена работнику (пп. 1 п. 1 ст. 223 НК РФ) [1].

3. Поощрение за высокую дисциплину труда и прочие достижения. В ресторане «Лесная поляна», кроме премий за производственные результаты, можно ввести дополнительные премии - за дисциплинарные показатели, такие как отсутствие опозданий, выполнение правил внутреннего трудового распорядка, пожарной безопасности, энергосбережение и т.д. Такая возможность предусмотрена законодательством (ст. 191 ТК РФ) [2]. Данные вознаграждения поощряют работников, неукоснительно соблюдающих установленные правила внутреннего трудового распорядка, и, следовательно, мотивируют к этому остальных.

Оформление премии за трудовую дисциплину будет таким же, как и в случае премий за производственные результаты:

- порядок выплаты следует указать в специальном положении о премировании;

- возможность выплаты - в трудовом договоре;

- факт начислений премий сопроводить приказом или распоряжением руководителя.

4. Доплата за выслугу лет. Такая доплата является одной из наиболее действенных надбавок, позволяющая удержать ценных сотрудников и уменьшить текучесть кадров в организации. В ресторане «Лесная поляна» можно ввести следующие доплаты за выслугу лет:

- от 1 года до 5 лет – 10 % к окладу;

- от 5 до 10 лет – 15 % к окладу;

- свыше 10 лет – 25 % к окладу.

5. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

3.2 Совершенствование нематериальной мотивации персонала

Многие владельцы ресторанов и кафе уверены, что без кадровой «текучки» не обходится ни одно заведение, при этом показатели такой смены работников поражают: в отдельных местах за год меняется порядка 2/3 персонала! К сожалению, это свидетельствует о неправильной мотивации сотрудников предприятия общественного питания, которые, вместо того чтобы сплоченно трудиться и приносить доход как себе, так и заведению, вынуждены искать более привлекательное, с точки зрения условий труда, место. Некоторые руководители, желая внушить работникам, что они должны быть усерднее, принимают драконовские системы штрафов, что приводит к еще большей текучести кадров, то есть сами создают порочный круг. Кроме того, политика кнута приводит к тому, что работники обслуживают гостей нехотя, что сказывается на количестве посетителей[8, с.128].

Объяснение необходимости нематериальной мотивации кроется в следующем простом факте: любая материальная мотивация по своему принципу действия предельно рациональна, механистична, автоматизирована, поскольку напрямую привязана к конкретным, рутинным показателям деятельности компании и работает «по факту». Поэтому, через некоторое время, материальная мотивация входит в привычку и воспринимается как должное, а, следовательно – теряется эмоциональная острота в ее восприятии сотрудниками и мотивирующий психологический эффект падает[11, с.179].

Человек является существом рациональным, привязанным к материальным потребностям только частично, а иррациональная составляющая человеческой натуры крайне велика, практически равна рациональной и у нее свои потребности – в смысле, уважении, понимании, чувстве состязательности, борьбе и достижении победы, демонстративном поведении и так далее. Нематериальная мотивация воздействует именно на эти, не менее сильные, чем материальные, потребности[14, с.88]. Нематериальная мотивация всегда используется постфактум по отношению к событиям, в отношении которых применяется, и имеет другую основу для применения, а точнее 3 основания:

- для того, чтобы отметить какие-либо исключительные достижения конкретного работника или коллектива – например, самый большой объем месячной выручки за все время существования компании, т.е. основание признания первенства; при этом заранее понятно, что данные результаты были достигнуты, ориентируясь скорее на рутинные показатели материальной мотивации, либо вообще случайно, большей частью в силу сложившихся обстоятельств, и роль нематериальной мотивации здесь – отметить, закрепить в памяти сотрудников данное достижение с помощью положительных эмоций;

- для того чтобы отметить постоянство в высоких показателях конкретного сотрудника или одного из заведений, то есть, другими словами – основание выражения признательности; здесь, опять же, понятно, что постоянные высокие показатели и так дают работникам постоянно высокие доходы через систему материального стимулирования, но дополнительная нематериальная мотивация в данном случае направлена скорее на улучшение показателей тех, у кого они более слабые – остальных сотрудников или других заведений; в качестве примера подхода к выражению признательности можно привести следующий: одна американская авиакомпания выпустила своего рода «летающую доску почета» - специальный самолет с именами своих наиболее результативных служащих;