Файл: Проект открытия пиццерии.docx

---

ГЛАВА 2
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

2.1. Планирование содержания проекта

Содержание проекта определяет:

а) создаваемые продукты (услуги) и работы, которые должны быть выполнены в рамках проекта;

б) границы проекта. Управление содержанием проекта должно обеспечить включение в проект только тех работ, которые обеспечивают успешное создание продукта и завершение проекта.

Управление содержанием осуществляется в каждом проекте и относится к основным процессам. Действия по определению и изменению содержания проекта предпринимаются в следующих процессах:

1. Инициация. распознавания предмета и содержания проекта и формальное связывание проекта с деятельностью исполняющей организации. Именно в процессе Инициации выполняется первый шаг в определении содержания и границ проекта.

2. Планирование содержания. На этом этапе команда проекта уже сформирована, у нее есть Устав проекта, известны ограничения и допущения проекта.

3. Определение содержания. На момент определения содержания уже обозначены цели и результаты проекта, положено начало составлению базового плана по содержанию. Здесь же происходит завершение его составления – детализация содержания проекта

4. Подтверждение содержания. Он ставит своей целью удостовериться в правильности выполненных работ и формально принять результаты работ совместно с заказчиком и другими стэйкхолдерами.

5. Управление изменениями содержания.

Цель управления изменениями содержанием состоит в следующем:

• предотвратить факторы, влияющие на изменения, выявить ошибки и упущения при определении содержания продукта и проекта;

• обработать запросы на изменения, оценить полезность и правильность изменений, принять/отклонить их;

• выработать корректирующие воздействия и распоряжения;

• модифицировать документацию, в частности ИСР. Модификация содержания тесно связана с уточнением других составляющих

WBS является ключевым элементом плана проекта. Без нее невозможно определить работу, которую необходимо сделать для выполнения проекта, а значит невозможно определить ни стоимость проекта, ни его календарный план. А без этого нельзя рассчитать, какие ресурсы потребуются для выполнения проекта и в какое время эти ресурсы должны быть доступны. Средства,

---

выделенные на проект, будут получены вовремя только при условии тщательной проработки детального, поэтапного бюджета проекта. Наконец, не имея представления о том, какие работы должны быть выполнены в ходе проекта, невозможно удовлетворительным образом управлять рисками. Для решения всех перечисленных выше задач и необходима WBS [4].

Составить иерархическую структуру декомпозиции работ несложно. Прежде всего, следует разбить проект на несколько подпроектов. Каждый из подпроектов, в свою очередь, может быть разбит на некоторое число подподпроектов. Так следует последовательно делить проект на составные части до тех пор, пока не будет достигнут нужный уровень детализации. Его называют уровнем 19 пакетов работ. Это самый нижний уровень управления, который целесообразно отслеживать непосредственно менеджеру проекта. Вместе с тем другие члены команды проекта могут продолжить деление своих частей проекта на компоненты более низкого уровня.

При построении WBS следует ставить перед собой одну-единственную цель: определить всю работу, которая необходима для выполнения проекта. Если вы попытаетесь одновременно с WBS разработать организационную структуру проекта, график финансирования или решить какие-либо иные организационные задачи проекта. Исходя из всего выше сказанного, требуется построить WBS-структуру для пиццерии (рис.2.1).

Работа над проектом будет разделена на несколько категорий: Банковский кредит, помещение, регистрация, устав, сэс, лицензии, дизайн, оснащение, персонал, меню, реклама



Рис. 2.1. WBS-структура проекта создания салона по организации торжественных мероприятий

Разбиваем конечные результаты на операции и продолжаем это действие, пока не достигнем уровень (пакет работ), где мы можем контролировать и отслеживать отдельные задачи (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Пакеты работ и их задачи по проекту

---

2.2. Планирование организационной структуры проекта

Для качественного выполнения каждого пакета работ руководителю проекта нужно иметь представление об исполнителях пакетов работ и их задач.

Организационная структура проекта – это временная организационная структура, созданная для повышения качества управления и взаимодействия в проекте путем определения и визуализации процессов взаимодействия как между внутренними, так и с внешними участниками проекта.

Как и для WBS – единого стандарта для разработки организационной структуры проекта нет. Главное, чтобы она была понятна, не допускала двойного толкования и помогала в работе.

Организационная структура проекта пиццерии будет построена по принципу разделения обязанностей и персонала по отделам (рис. 2.2).



Рис. 2.2. OBS-структура проекта создания пиццерии

Но стоит учесть, что на первом этапе директор будет выполнять и функции менеджера проекта, и выполнять все этапы проектирования, за исключением тех, где на подряд берутся люди на подряд.

---

2.3. Планирование сроков реализации проекта

Планирование проекта является обязательным элемен­том процесса управления проектом. Основным результатом процесса планирования является принятый план проекта.

План проекта является одним из ключевых инструмен­тов организации взаимодействия и достижения согла­шений между участниками проекта по составу и срокам получения результатов.

Говоря о плане проекта, обычно подразумевают кален­дарный план проекта - главный элемент плана проекта. Однако кроме планов-графиков, в план проекта также могут входить и бюджет проекта, и план по управлению рисками, и планы коммуникаций.

Конечное решение о составе документов плана про­екта, необходимых для реализации конкретного проекта J для конкретной компании, принимает менеджер проекта.

Календарное планирование помогает детально спланировать задачи проекта до уровня отдельных работ, назначая ответственных, формируя индивидуальные планы и контролируя изменения по ходу проекта.

Календарное планирование включает в себя:

− планирование содержания (scope) проекта и построение СДР - структурной декомпозиции работ, или WBS (Work Breakdown Structure);

− определение последовательности работ и построение сетевого графика;

− планирование сроков, длительностей и логических связей работ и построение диаграммы Гантта;

− определение потребности в ресурсах (люди, машины и механизмы, материалы и т.д.) и составление ресурсного плана проекта;

− расчет затрат и трудозатрат по проекту.

Одним из методов определения ожидаемой продолжительности каждой операции при планировании является метод Program (Project) Evaluation and Review Technique (сокращенно PERT) — техника оценки и анализа программ (проектов), которая используется при управлении проектами. PERT обеспечивает оценку и анализ времени выполнения, трудозатрат и потребности в других ресурсах проекта, на основе соответствующих характеристик и зависимостей, входящих в него задач. В особенности анализа и оценки времени, которое требуется для

---