Файл: Теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса 4.docx

2.2 Анализ организации управления на предприятии

Согласно организационной структуре анализируемого предприятия можно сделать вывод о том, что она учитывает особенности процесса торговли цифровой техникой. Это подтверждается наличием в структуре отдела системной интеграции и отдела гарантии, так как гарантийное и постгарантийное обслуживание является важнейшей составляющей при принятии решения о покупке цифровой техники.

По типу это линейно-функциональная структура. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.

Эта структура управления характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

- организацией директивных связей по однолинейному принципу;

-преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Таблица 7 - Распределение функций между руководителями предприятия

Должность	Функция
Генеральный директор	общее управление предприятием
Главный бухгалтер	финансовое управление (планирование и анализ деятельности предприятия), бухучет и отчетность, налоги.
Управляющий	управление торговым процессом на предприятии
Начальник отдела закупок	отвечает за организацию хозяйственных связей с поставщиками товаров, материально техническое снабжение склада и магазина.
Начальник склада	Возглавляет работу по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей, рациональному размещению их на складе, соблюдение режима хранения, обеспечивает составление заявки на поставку товаров, согласовывает условия и сроки поставок, организует отпуск товаров со склада, учет и соблюдение правил оформления складских операций. Обязан составлять и обеспечивать ежемесячное выполнение плана по отгрузке товаров и приходу денежных средств. Обеспечивать своевременное поступление заявок на склад.
Нач. отдела гарантии	Отвечает за качество товаров, организацию гарантийного и постгарантийного обслуживания

---

Линейно-функциональная структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

- структура жестка и с трудом реагирует на изменения;

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование.

Принятие решений в управлении предприятием представляет собой процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему (отражено на рисунке 1).


Рисунок 1 - Процесс принятия решения.

Среднегодовая численность персонала предприятия в 2022г. составила 51 чел. Среди них торгово-операционный персонал – 24 чел., руководители – 10 чел., служащие – 17 чел. К категории административно-управленческого персонала можно отнести 13 чел. (руководители и менеджеры отделов).

Из ряда публикаций известно, что для того, чтобы менеджер высшего уровня не был перегружен и имел возможность вникать в дела подчиненных ему подразделений, а также заниматься перспективными вопросами, среднее значение нормы управляемости должно быть 3-6 человек. Авторы межотраслевых методических рекомендаций по совершенствованию организационных структур рекомендуют следующие значения норм управляемости:

• 
  для руководителей организаций и их первых заместителей - не более 10-12 человек (подразделений);
  
• 
  для функциональных отделов - не менее 7-10 человек;
  
• 
  для функциональных бюро - не менее 4-6 человек;
  
• 
  для конструкторских и технологических отделов - 15-20 человек;
  
• 
  для конструкторских и технологических бюро - 7-10 человек.
  

На рисунке 2 представлены средние нормы управляемости для различных руководителей анализируемого предприятия.



Рисунок 2 - Средние нормы управляемости на ООО «Апгрейд»

Как видно из рисунка существующие нормы управляемости на анализируемом предприятии вполне соответствуют нормам, что свидетельствует об оптимальности численности управленческого аппарата и равномерном распределении нагрузки на менеджеров предприятия.

---

Возрастной состав персонала приведен в таблице 8.

Таблица 8 - Состав персонала предприятия по полу

Годы	Пол
	мужской	женский
2020	64%	36%
2021	65%	35%
2022	63%	37%

Персонал компании достаточно молодой, сотрудники до 40 лет составляют около 70% от общего числа и только чуть более 30% сотрудников в возрасте более 40 лет.

Таблица 9 - Структура персонала по возрасту

Годы	Возраст
	до 20 лет	20-25 лет	25-30 лет	30-40 лет	40-50 лет	более 50 лет
2020	0,00%	20,00%	10,00%	30,00%	30,00%	10,00%
2021	0,00%	18,00%	9,00%	29,00%	34,00%	10,00%
2022	0,00%	11,11%	11,11%	33,33%	33,33%	11,11%

Как видно их таблицы большая часть персонала ООО «Апгрейд» это мужчины, от 30 до 50 лет. Как показывают данные за исследуемый период состав персонала по полу и возрасту практически не изменился.

Качественный состав персонала ООО «Апгрейд» характеризуется общеобразовательным и профессионально-квалификационным уровнями.

Согласно данным таблицы 10 образовательный уровень работников предприятия достаточно высок - 33,3% имеют высшее образование, а 33,3% - среднетехническое (колледж, техникум). Причем у 33% сотрудников - техническое образование, 19,6% — финансово-экономическое, 17,6% - гуманитарное, и 7,8% - иной профиль образования.

Таблица 10 - Образовательный уровень работников ООО «Апгрейд» в 2021г.

Образовательный уровень	Число работников, чел.	Удельный вес в общем числе, %
Высшее образование	17	33,33
Незаконченное высшее	6	11,11
Средне-техническое	17	33,33
Средне-специальное	11	22,22
Среднее	-	-
Итого	51	100,00

---

Стаж работы в торговых предприятиях имеют 74,2% сотрудников, 19,8% — в промышленных предприятиях, 6% — в других учреждениях.

Общая сумма затрат на управление в 2022г. по сравнению с 2020г. снизилась с 42565 до 40886,04 тыс. руб. Численность работников управления за анализируемый период не изменилась и составила 13 чел. При этом на 1 работника управления приходится 10771,85 тыс. руб. реализованной продукции, 419,00 тыс. руб. балансовой прибыли. Параллельно наблюдается снижение доли управленческих расходов с себестоимости товарной продукции с 75 до 65%. Значение данных показателей свидетельствует об увеличении эффективности управленческого труда. Что подтверждается величиной коэффициента управления.

Центральным звеном системы управления персоналом ООО «Апгрейд» является Генеральный директор, который координирует и контролирует деятельность всех структур предприятия, определяя планы и стратегические цели их работы. Именно он издает приказы о назначении на должность работников, об их переводе и увольнении, принимает меры поощрения и назначает дисциплинарные взыскания;

К системе управления персоналом также следует отнести руководителей структурных подразделений компании, так как любое кадровое решение, вне зависимости от того, где и кем оно было принято, в случае его направленности на каждого рядового работника доводится до трудового коллектива именно через руководителя соответствующего подразделения.

В обязанности менеджера по кадрам входит: подбор персонала (поиск, собеседование, отбор) а также ведение кадрового делопроизводства и организация корпоративных мероприятий.

Таким образом, на предприятии отсутствует специализированное подразделение по управлению персоналом, функции управления размыты между управляющим и руководителями отделов, что ввиду их недостаточной компетенции приводит к существенным проблемам в области кадрового менеджмента.

На анализируемом предприятии процесс приема на работу осуществляется спонтанно, по мере появления вакансии. Здесь возникают проблемы ограниченности времени на поиск (необходимо быстро найти сотрудника на освободившееся место).

Недостаточно внимания уделяется проработке требований к специалисту (его профессиональным и личностным характеристикам), соответственно идет упущение в тесте объявления, а значит не отсеиваются заведомо неподходящие кандидаты и тратится больше времени на собеседования). Причем при составлении объявления нужно уделять внимание не только вопросу что нужно предприятию от работника, но и тому что оно может ему предложить.

---

Решение о найме принимается по результатам изучения документов сотрудника и собеседования с менеджером по кадрам и руководителем отдела, где появилась свободная вакансия. Здесь главная проблема состоит в том, что без тестирования по некоторым специальностям (такие как сборщик сервис- инженер) сложно определить профессиональные навыки, а руководители отделов не обладают навыками, позволяющими оценить профессиональные навыки. При этом при найме присутствует большой фактор субъективности.

Неэффективность организации процесса найма персонала является одной из причин высокой текучести кадров на предприятии и требует принятия мер по его усовершенствованию.

Отрицательное влияние на текучесть персонала оказывает отсутствие полноценного процесса адаптации на предприятии. Формально во время найма на работу человек получает предварительную информацию об организации. Затем следует ознакомление с требованиями к работе, ее эффективному выполнению. В процессе адаптации нового сотрудника предприятия не уделяется внимание социально-психологической адаптации - вхождению в трудовой коллектив, овладению ценностями организационной культуры.

Ситуация с текучестью кадров ООО «Апгрейд» представлена в таблице 11.

Таблица 11 - Движение персонала ООО «Апгрейд», (чел.)

Показатели	2020 г	2021 г	2022 г	Изменение за период
				Абсолютное	Темп прироста, %
Принято на предприятие	15	12	14	-1,00	-6,67
Выбыло с предприятия	14	11	17	3,00	21,43
В том числе:
на учебу	2	1	1	-1,00	-50,00
в Вооруженные Силы	0	0	0	0,00
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	1	1	1	0,00	0,00
по собственному желанию	10	7	13	3,00	30,00
за нарушение трудовой дисциплины	1	2	2	1,00	100,00
Среднесписочная численность работающих	53	54	51	-2,00	-3,77
Коэффициенты оборота:
по приему	0,28	0,22	0,27	-0,01	-3,01
по выбытию	0,26	0,20	0,33	0,07	26,19
Коэффициент текучести	0,21	0,17	0,29	0,09	41,71

---