Файл: 1. Теоретические аспекты разработки стратегии управления персоналом организации 5.docx

Стратегия управления персоналом АО «РЖД Логистика» совмещена со стратегией организации в целом. При этом стратегия управления персоналом ориентируется бизнес-стратегию предприятия.

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом АО «РЖД Логистика» показана в Таблице 2.4.

Таблица 2.4

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом АО «РЖД Логистика»

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации	Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно- ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.	Отбор и расстановка персонала: поиск гибких и верных людей, способных пойти на обоснованный риск. Вознаграждения: адекватные Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.

Из данной таблицы, мы видим, что в АО «РЖД Логистика» подобрана адекватная стратегия управления персоналом.

---

3. Система мероприятий по совершенствованию стратегии управления персоналом АО «РЖД Логистика»

3.1. Анализ сильных и слабых сторон стратегии управления персоналом

Для характеристики действующей в стратегии управления персоналом АО «РЖД Логистика» было проведено социологическое исследование сотрудников с помощью анкетного опроса, Приложение 3.

Всего было опрошено 45 человек.

Анкета, позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить: их мотивационно-психологические установки; политику вознаграждения за труд; возможность карьерного роста для работников организации; содержание, интенсивность и условия труда; долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты анкетирования отражены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Результаты анкетирования персонала АО «РЖД Логистика»

	Женщин	Мужчин
Всего опрошено	16	29
Возраст респондентов:
25 до 30 лет	7	16
31-40 лет	5	7
41-50 лет	4	5
51-60 лет	0	1
Социальный статус респондентов:
Рабочие специальности	0	14
Специалисты	13	10
Менеджеры	3	5
Руководители высшего звена	2	-

---

Ответы на вопросы анкеты отражены в таблице 3.2.
Таблица 3.2

Результаты анкетирования сотрудников АО «РЖД Логистика» *

	Вопрос	Ответ/кол-во человек	%
	Нравится ли Вам работать в данной фирме?	Да - 28 Нет – 17	59% 41%
	Ваша удовлетворенность условиями труда	Да - 42 Нет – 3	92% 8%
	Ваша удовлетворенность межличностными отношениями в трудовым коллективе	Да – 12 Нет – 33	33% 67%
	Устраивает ли Вас размер заработной платы?	Да – 32 Нет – 13	81% 19%
	Удобен ли для Вас режим и график работы?	Да - 21 Нет – 24	49% 51%
	Видители вы возможность карьерного роста	Да - 43 Нет – 2	93% 7%
	Содержание, интенсивность и условия труда	Устраивают - 27 Не устраивают – 18	59% 41%
	Ваши пожелания и предложения для улучшения своей работы:
	Сократить время ожидания очереди к руководству	28	60%
	Постоянно повышать квалификацию сотрудников.	36	46%
	Изменение режима работы, с 08 до 20 часов.	21	51%
	Ввести Программы поощрения, премирования сотрудников	42	92%

* было по несколько пожеланий

Проведем анализ проведенного опроса.

Было выявлено, что 70% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее.

---

Однако если бы пришлось менять работу, то 13% опрошенных ушли бы из данной фирмы по причине низкой зарплаты.

Нравится работать в данной организации 28 сотрудникам (59%), и 17 – не нравится.

Чуть меньше половины (41%) опрошенных работают во внеурочное время (с 09 до 20 ч для работников сладов). Для этого необходимо изменение режима работы по 12 часов, с 08 до 20 часов - для 21 человек. Это серьезный повод задуматься о пересмотре системы стимулирования труда.

В возможность карьерного роста верят 43 сотрудника. Не верят - 2 человека.

При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 36 человек стремятся к повышению своей квалификации, и их профессиональные возможности не используются в полной мере.

Предлагают ввести Программы поощрения, премирования сотрудников – 42 опрошенных.

Удовлетворены условиями труда – 42 сотрудника.

Не удовлетворены межличностными отношениями в коллективе – 33 человека.

Можно утверждать, что руководство организации имело не вполне адекватного представления об удовлетворенности сотрудников. Результаты анкеты неприятно удивили заместителей гендиректоров, уверенных, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой и морально-психологическим состоянием трудового коллектива.

---

3.2 Разработка стратегии управления персоналом и расчет социально-экономического эффекта от ее внедрения

Самая удобная форма сплочения сотрудников - корпоративные праздники. Реже используют командные спортивные праздники и тимбилдинг.²¹

Для успешного сплочения сотрудников применяют тимбилдинг - комплекс мероприятий, направленных на создание и сплочение команды.

Термин "тимбилдинг" произошел от английских слов team - команда и building - построение. К сожалению, многие руководители подразумевают под тимбилдингом корпоративную пьянку, думая, что алкоголь сплотит их сотрудников. На самом деле, корпоративные вечеринки могут быть частью процесса тимбилдинга, но помимо них существуют более эффективные приемы сплочения коллектива, применять которые нужно в комплексе.

Прежде чем приступить непосредственно к тимбилдингу, начальнику стоит присмотреться к рабочему коллективу. Стороннему наблюдателю обычно прекрасно видно, кто из сотрудников общается между собой, а кто предпочитает друг друга избегать. В каждом коллективе есть люди, к которым тянутся, обращаются за поддержкой и помощью. Таких людей стоит задействовать при тимбилдинге, начав сплачивать коллектив вокруг них.

Чаще всего тимбилдинг - это выездное мероприятие на природе или в специально арендованном для этого помещении. Общение за пределами офиса снимет оковы формальности и поможет сотрудникам открыться с новой стороны. Длительность тимбилдинга - от нескольких часов до нескольких дней, в зависимости от возможностей компании и поставленных задач.

Среди наиболее распространенных форм тимбилдинга можно выделить:

1. 
   командные спортивные игры и мероприятия (пейнтбол, пешие и велосипедные походы, и т.п.)
   
2. 
   мероприятия творческого характера (командные конкуры, интеллектуальные соревнования, ролевые игры)
   
3. 
   активные тренинги, ориентированные на взаимодействие в команде (более всего известен так называемый "веревочный курс")
   

Выбор формы тимбилдинга зависит от его целей, а также от особенностей коллектива. Спортивные мероприятия хороши, если рабочий коллектив состоит из молодых людей, если же его состав разновозрастной - лучше подобрать более спокойный способ сплочения. Для формирования командного духа подойдут командные соревнования, но если стоит задача, к примеру, научить сотрудников эффективно распределять обязанности, более уместной будет ролевая игра с акцентом на групповое взаимодействие.

---