Файл: 1. Теоретические аспекты разработки стратегии управления персоналом организации 5.docx

Сценарий тимбилдинга следует продумать заранее. Это можно поручить сотрудникам, отвечающим за персонал, или же обратиться к профессионалам (существуют организации, предоставляющие услуги тимбилдинга для компаний). Чаще всего над разработкой сценария тимбилдинга трудятся сразу несколько специалистов, ведь необходимо придумать яркий и запоминающийся сюжет мероприятия, учесть массу психологических аспектов (ведь изначальная цель тимбилдинга - не просто развлечься, а сплотить коллектив) и сделать так, чтобы придуманный сценарий можно было реализовать на практике.

Сценарии тимбилдинга могут быть самыми разными. Довольно востребованы сценарии ролевых игр, основанные на сюжетах известных фильмов или книг. Проведенный по такому сценарию тимбилдинг будет атмосферным, запоминающимся, а необходимость исполнения той или иной роли покажет черты характера сотрудников, которые они, возможно, раньше не проявляли.

Еще один популярный формат тимбилдинга - это квест (приключение). Это состязание иметь в виду достижение определенной цели путем выполнения ряда заданий. Выполнение одного задания дает возможность приступить к следующему. Этот вид тимбилдинга позволяет сплотить команду и наладить взаимодействие между сотрудниками.

Творческие мероприятия могут быть самыми разнообразными. Чаще всего они подразумевают командную работу над определенным проектом: газетой, фильмом, фотовыставкой. Участникам могут даже предложить открыть свой ресторан, снабдив все команды одинаковым набором продуктов. Все это помогает не только проявить творческие способности, но и научить сотрудников распределять обязанности при работе в команде.

Косвенно к тимбилдингу можно отнести празднование дней рождения сотрудников и Нового года, корпоративные вечеринки по другим поводам. Особенно популярны в последнее время тематические костюмированные вечеринки.

Тимбилдинг предотвращает конфликты в коллективе и помогает создать сплоченную и эффективную команду сотрудников, готовых усердно трудиться не только ради личной выгоды, но и на благо общего дела.

Чем сплоченнее коллектив, тем быстрее и результативнее им будут решаться любые задачи. Конечно, если коллеги давно знакомы друг с другом, прошли "огонь и воду", то между ними существуют доверие, взаимопонимание и поддержка. А если коллектив новый или слишком большой, не все в нем хорошо друг друга знают, существует разобщенность, и никакая единая цель людей не объединяет - можно ли исправить такую ситуацию? Как добиться того, чтобы группа людей с разными должностными инструкциями превратилась в единую команду?

---

Проведение тим­бил­дин­га «Внедорожник»

Ор­га­ни­за­ция кор­по­ра­тив­но­го тре­нин­га вклю­ча­ет в себя ряд эта­пов. Ос­но­ва ме­ро­при­я­тия - чет­кая по­ста­нов­ка цели, вы­ра­бот­ка стра­те­гии, выбор про­грам­мы тим­бил­дин­га и под­го­тов­ка ме­ро­при­я­тия с уче­том - ор­га­ни­за­ци­он­ных во­про­сов.

Цели организации тимбилдинга:

• 
  формирование сплоченного коллектива;
  
• 
  переход от конфликтов между коллегами к сотрудничеству;
  
• 
  рост личной ответственности за общий результат каждого сотрудника;
  
• 
  выработка командного духа;
  
• 
  установление позитивной атмосферы в рабочем коллективе;
  
• 
  раскрытие профессиональных качеств каждого сотрудника.
  

Особенности – не требует определенной площадки, и специальной подготовки.

Количество участников: от 10 до 85 человек.

Затрачиваемое время - 1 день.

Этапы:

1. 
   Руководство доводит до своих сотрудников о проведении данного мероприятия, и о том, что оно является его спонсором.
   
2. 
   Записываются все желающие, кого есть автомобили и нет их.
   
3. 
   Руководство фирмы выбирает место для гонок в ближайшем Подмосковье.
   
4. 
   Сбор на определенное время и дату.
   
5. 
   Заправка автомобилей сотрудником бензином, покупка продуктов для барбекю.
   
6. 
   Выезд.
   
7. 
   Инструктаж на месте проведения тим­бил­дин­га.
   
8. 
   Проведение тим­бил­дин­га (автомобильных гонок).
   
9. 
   Заключительный этап – обмен впечатлениями и барбекю.
   
10. 
    Выезд домой.
    

Общественная эффективность применения предлагаемой стратегии управления кадрами АО «РЖД Логистика» обнаруживается в вероятности появления положительных, а также в избегании негативных с социальной точки зрения трансформаций в организации.

Финансовая и общественная эффективность имеют общую связь: с одной стороны, общественную эффективность в виде стимулов для кадров, можно обеспечить лишь тогда, когда существование фирмы бывает надежным, и она имеет прибыль, разрешающую дать эти стимулы; со второй стороны, экономической результативности можно достичь только в том случае, если персонал фирмы дадут в распоряжение фирмы свою рабочую силу, что они обыкновенно склонны сделать лишь при наличии определенной степени социальной результативности.

В таблице 3.3 изображена характеристика основных социально-экономических итогов, которые будут приобретены после внедрения проекта по стабилизации кадров в АО «РЖД Логистика».

---

Как видим, улучшение общественных показателей оказывается в повышении удовлетворенности работников финансовым вознаграждением, условиями работы, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в трудовом коллективе. Главный экономический эффект выражает рост продуктивности труда.

Оценим социальную результативность мероприятий, внедрение которых предусмотрено разрабатываемой стратегией управления кадрами АО «РЖД Логистика».

Суть мероприятий:

Совершенствование процесса отбора кадров.

В деталях надо разработать нормативный документ - карту компетенций (для каждой открытой вакантной должности, занимающей установленное место в корпоративной структуре).

Расчет финансовой результативности от внедрения разработанной стратегии управления кадрами обнаружил целесообразность и экономичность его применения (экономический эффект получился в 144687,3 руб.).

Кроме этого, было решено упростить систему оценки до двух уровней: на первом этапе, кандидаты проходят собеседование с инспектором по кадрам, на втором этапе – это собеседование с заместителем генерального директора и руководителем отдела куда устраиваются.

Необходимо улучшать работу с кадровым резервом сотрудников, предполагаемых на продвижение по карьере. А собственно, сформировать планирование, разработку программ карьерного роста персонала из кадрового резерва.

Применение данного мероприятия даст значительный социально - психологический эффект: усилит мотивацию сотрудников к увеличению трудовой активности, сотрудник, как личность будет реализовать свои нравственные, экономические и физические потребности. Фирма обретает заинтересованных в профессиональном росте сотрудников, подготовленных, высококвалифицированных спецов, разделяющих цели предприятия.

Рекомендации по применению методик оценки кадров разрешают оценить меры достижения итогов труда (критерии профессионального поведения), поднять результативность и упростить процедуру оценки, а также поднять интерес сотрудников в производительности труда.

Рост продуктивности труда должен составить не менее 3 % от уровня 2019 года. Главным экономическим эффектом, от применения гибкой системы оплаты труда, предвидится рост производительности труда в размере 5 % от уровня 2019 года. Но применение эластичной системы оплаты труда увеличит расходы на заработную плату, в том числе затраты на заработную плату сотрудников только организованного отдела по управлению кадрами.

---

Таблица 3.4

Оценка экономической эффективности мероприятий АО «РЖД Логистика»


Позитивным экономическим эффектом также будет и сокращение текучести кадров на 4 %.

Всеобщая оценка экономического эффекта от внедрения мероприятий по оптимизации управления мотивацией сотрудников в АО «РЖД Логистика» представлена в таблице 3.4

Из таблицы видно, что в результате исполнении проекта по стабилизации кадров в АО «РЖД Логистика» чистая прибыль фирмы вырастет на 14,43%, а рентабельность - увеличится на 9,19%.

Таким образом, рост общественных и экономических показателей от применения мер по стабилизации кадров фирмы представляет, что они являются результативными как в экономическом, так и социальном плане.

Заключение

Подводя итоги всему выше изложенному, можно сделать следующие выводы:

1.Стратегическое управление персоналом – процесс формирования, эффективного использования и развития человеческого потенциала предприятия для достижения стратегических целей деятельности с учетом особенностей взаимоотношений, интересов и потребностей работников.

2. Стратегия управления персоналом имеет следующие элементы:

• 
  планирование кадровых потребностей;
  
• 
  формирование персонала предприятия;
  
• 
  развитие персонала предприятия;
  
• 
  использование и сохранение персонала;
  
• 
  мотивационный механизм;
  
• 
  сокращение персонала.
  

3. Сущность стратегии управления персоналом заключается в:

• 
  тщательном отборе кадров при приеме на работу;
  
• 
  классификации персонала по полу, возрасту, профессиональным навыкам и т.д.;
  
• 
  адаптации персонала к конкретным условиям работы;
  
• 
  выработке гибкой модели поведения по отношению к каждому из работников;
  
• 
  определении сильных и слабых сторон персонала с тем, чтобы привлекать определенную часть сотрудников для выполнения тех или иных задач;
  
• 
  принятие решений о сокращении штатов, переводе сотрудника с одной на другую должность и др.
  

Виды стратегий управления персоналом: Стратегия предпринимательства. Стратегия быстрого и динамичного роста организации. Стратегия прибыли. Стратегия ликвидации. Стратегия круговорота.

Объектом данного исследования выступал персонал АО «РЖД Логистика».

---

Анализ количественного и качественного состава персонала АО «РЖД Логистика» показал следующие результаты:

1. В коллективе преобладают мужчины, 92%, женщины -8%. Среди рабочих, руководителей и специалистов преобладают мужчины, и только в категории специалистов и руководителей – женщины, это кадровые работники, экономический и юридический отделы.

2. В коллективе преобладает молодой возраст от 18 до 36 лет (39%), при этом в основном это рабочие специальности. Среди руководителей и специалистов возрастной ценз от 36 лет.

3. В фирме работает персонала с большим стажем работы 5-9 лет или 50%, молодых сотрудников со стажем до 4 лет – 8%, со стажем работы до 15 лет – 21%, и более 16 лет – 19%.

4. Сотрудников со средним профессиональным образованием – 121 человек (41%) при этом это в основном рабочие специальности – 111 человек (38%), так же с полным средним образованием 76 человек – 26%, имеют только рабочие. Высшее образование имеют руководители – 21 человек или 7%, и специалисты – 44 человека или 15% от всего коллектива. Незаконченное высшее образование у 32 человек или 11%, из них 10 у специалистов (3%), и рабочих – 22 человека (7%).

5. Численность принятых сотрудников с 2019 года выросла с 59 человек до 119 человек, т.е. в 2 раза. Средне списочное количество сотрудников остается неизменным в связи с движением кадров и регулярными командировками сотрудников в другие города.

Численность уволенных работников остается примерно на одном месте, и то последние 2 года в связи выходом на пенсию (17 человек или 6%). С другой стороны, данный факт говорит о старении коллектива.

Стратегия управления персоналом АО «РЖД Логистика» совмещена со стратегией организации в целом. При этом стратегия управления персоналом ориентируется бизнес-стратегию предприятия.

Для анализа недостатков действующей в стратегии управления персоналом АО «РЖД Логистика» было проведено социологическое исследование сотрудников с помощью анкетного опроса, в ходе которого было выявлено, что опрошенных 13% сотрудников не довольны зарплатой

Чуть меньше половины (41%) опрошенных работают во внеурочное время (с 09 до 20 ч для работников сладов). Для этого необходимо изменение режима работы по 12 часов, с 08 до 20 часов - для 21 человек. Это серьезный повод задуматься о пересмотре системы стимулирования труда.

В возможность карьерного роста верят 43 сотрудника. Не верят - 2 человека.

Персонал (42 респондента) предлагает ввести Программы премирования сотрудников.

---