Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Теоретические аспекты в изучении среды организации).pdf

они будут в основе стратегии организации [^[50]].

На заключительном этапе анализа проводится оценка краткосрочных и долгосрочных перспектив, результаты обобщаются.

Выполнив анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, важно оценить: обладает ли организация такими внутренними силами, чтобы воспользоваться предоставляемыми возможностями, способны ли внутренние слабости осложнить возникающие проблемы, связанные с внешними опасностями.

2.2.3. Анализ внутренних факторов. Модель Мак-Кинзи «7-S»

Анализ внутренней среды называют управленческим анализом деятельности, бизнес-диагностикой, анализом проблем. Он включает в себя: оценку функциональных зон (бизнес единиц, подразделений, служб, бизнес процессов) организации, оценку философии бизнеса (амбиции, этические принципы руководителей), организационных ценностей, корпоративной культуры; может быть использован один из подходов к проведению: внутренний (учёт опыта организации, мнений специалистов), внешний (на основе сравнения с конкурентами) [^[51]] и нормативный (должно быть, в соответствии с нормами).

Дж. Пирс и Р. Робинсон определили ключевые факторы, анализ которых

формирует комплексное представление о внутренней среде организации, ее сильных и слабых сторонах [^[52]].

Изучение внутренней среды представляет собой анализ трансформации ресурсов в готовую продукцию, дополненный анализом специфики управления. В оценке эффективности использования ресурсов важно оценить характер их взаимоотношений, характер затрат и доходов по схеме («результат – усилие – достижение»). Выбор обосновывают, составляя матрицы «вес- эффективность». Особое пристальное внимание – уделяется причинам и длительности существования фактора, ценности (опасности) для организации.

Для анализа основных внутренних факторов, оказывающих влияние на перспективы развития организации, применяют модель «Мак-Кинзи 7-S».

Рисунок 5

Модель “Мак-Кинзи 7-S” [^[53]]

Все элементы модели (см. Рисунок 5) связаны между собой и разделены на две области. «Жесткие» элементы (структура, стратегия, система управления) проще описать, оценить, ими проще управлять. «Мягкие элементы» сложнее поддаются управлению, но являются ключевыми составляющими организации, создают долгосрочное конкурентное преимущество [^[54]].

Применение модели анализа “Мак-Кинзи 7-S” (Приложение 9) показывает важность учета не только финансовых показателей, но и квалификации,

человеческих отношений, совместных ценностей, культуры организации.

2.2.5. Виды комплексного анализа среды. SWOT и SNW –анализа. Составление SFAS- формы и профиля среды

Применение SWOT-анализа дает возможность оценить фактическое положение организации, стратегические перспективы, как итог изучения силы, преимуществ (Strengths) и недостатков (Weaknesses)-слабостей, возможностей (Opportunities) организации и факторов риска (Threats) – угроз.

Вопросы сущности метода и практического использования SWOT-анализа освещаются в исследованиях Боумэна К., Дибба С., Глазова М.М., Корнеевой И.В., Симкина Л., Фомина Я. А., Хруцкого В. Е. [^[55]]. Нестабильность рыночной ситуации изменила взгляд на SWOT- анализ, как на рациональный метод; стал важен «эффект синергии (более «объемная» информация, всесторонний взгляд на ситуацию вместо узкопрофильной оценки)» [^[56]].

На первом этапе SWOT-анализа выявляются его факторы, формируются списки внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон, число значимых факторов формально ограничено (5-7 в каждом квадранте). Затем эксперты составляют вспомогательные матрицы угроз и возможностей, предоставляемых внешней средой, а также сильных и слабых сторон организации. Информация из вспомогательных матриц переносится в сводную. При необходимости применяют количественные оценки (от 1 до 5).

Рисунок 6

Матрица стратегических мероприятий (на основе SWOT-анализа) [^[57]]

Можно объединить в единую процедуру оценку факторов и выбор стратегии на основе комбинирования приоритетных факторов, составив матрицу стратегических мероприятий (см. Рисунок 6), образовав набор стратегических альтернатив, которые при других подходах не были бы рассмотрены. При этом ответственность эксперта за оценку вероятности появления возможностей и угроз, уровня влияния внешних факторов, интенсивности сильных (слабых) сторон, их влияния на реализацию возможностей, на защиту от угроз [^[58]] чрезвычайно велика.

Есть мнение, что SNW-анализ является усовершенствованным SWOT-анализом, а его авторство принадлежит бизнес-сообществу. SNW-анализ проводится для более глубокого изучения внутренней среды организации, её сильных и слабых сторон, нейтральной (среднеотраслевой) оценки элементов (Приложение 10), веди «зачастую, для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех конкурентов по всем, кроме одной, ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» [^[59]].

В ходе анализа изучаются пять аспектов внутренней среды организации: маркетинговый, финансовый, операционный (производственный), кадровый, аспект корпоративной стратегии и культуры [^[60]]. Стандарты, в соответствии с которыми рассматриваются стратегические позиции, заранее определены, учитывают специфику деятельности и зависят от целей анализа.

Интерпретация результатов оптимизирует процесс управления, если после составления списка факторов, оценки и комментария обоснованности намечены действия по переводу слабых позиций в сильные или нейтральные.

Эффективность SNW-анализа зависит от качества сформированности перечня параметров оценки, полноты охвата исследуемой системы, компетентности специалистов, проводящих анализ (как точно оценена нейтральная позиция, сопоставлена со стратегией организации, конкурентами).

Результаты исследования сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей её внешней среды заносятся в матричную SFAS -форму [^[61]] (см. Приложение 11), в которую вносятся внешние стратегические факторы с самыми высокими весовыми коэффициентами из таблицы EFAS (составлена с применением метода взвешивания каждого фактора, что позволяет обосновать реакцию на стратегические факторы, учитывая значимость для организации) и факторы внутренней среды - из формы IFAS (оценка достижимости стратегических целей, в соответствии с ресурсной базой, без учета влияния внешней среды). «При совместном использовании этот набор (EFAS и IFAS) становится мощным аналитическим инструментом» [^[62]].

Весовые коэффициенты всех внешних и внутренних факторов из таблиц EFAS и IFAS корректируются. Затем определяется рейтинг, указывающий, как руководство организации управляет каждым из факторов. Показатель степени влияния на стратегию организации (графа «Весовой коэффициент с учетом рейтинга») является произведением показателей веса и важности фактора [^[63]]. В последней графе таблицы указываются сроки: краткосрочные факторы (К) - менее 1 года, среднесрочные (С) 1-3 года и долгосрочные (Д) - более 3 лет. На заключительном этапе составления SFAS-формы экспертами даются комментарии по каждому фактору из таблицы.

"Профиль" – это инструмент визуального анализа. Составление профиля макро-, микроокружения, внутренней среды расставит акценты внимания к факторам, имеющим более важное значение для организации, заслуживающие большего внимания, а также к тем, которые заслуживают меньшее внимание. Эксперты оценивают: важность для отрасли (от 1 до 3), влияние на организацию (от 0 до 3), направленность влияния («+» / «-»), проводят ранжирование и интегрирование характеристик [^[64]].

Итог проведения анализа внешней и внутренней среды организации – это определение организацией благоприятной ниши для реализации её отличительных компетенций, полученных преимуществ за счет возможностей.

Выводы по главе 2:

Стратегический анализ среды организации состоит из самостоятельных, но взаимодополняющих видов анализа - внешней окружающей среды (макро- и микросреды) и внутренних возможностей (ресурсов).

«Качественная и своевременная информация позволяет отслеживать изменение факторов маркетинговой среды и принимать эффективные решения по стратегическому управлению организацией» [^[65]]. Сбор информации для анализа внешней и внутренней среды организации – это не столько набор последовательных действий, это часть организованного процесса [ ^[66]].

Применение РEST- анализа позволяет выявлять, систематизировать и прогнозировать проявление во внешней среде факторов, необходимых для обоснования возможностей развития организации в изменяющихся условиях. Способы систематизации и ранжирования различны.

Модель М. Портера «Пять сил» применяют для анализа внешней микросреды, рыночного окружения. Результаты её использования позволяют воссоздать ситуацию на рынке, выявить аспекты деятельности, которые могут стать КФУ организации.  Модель косвенно охватывает влияние государства в условиях каждой из сил; применение модели в некоммерческой организации нуждается в адаптации с учетом отраслевой специфики [^[67]].

Анализ внутренней среды охватывает функциональные сферы деятельности организации. Модель «7-S» Дж. Мак-Кинзи, не является чистой стратегической моделью, это способ осмысления развития организации, чек-лист, охватывающий все области деятельности. Применяется в комплексе с инструментами  модели анализа М. Портера «Пять сил» и SWOT –анализа [^[68]].

С помощью SWOT –анализа намечаются направления развития организации через систематизацию информации о её сильных (слабых) сторонах, о возможностях (угрозах). Но анализ «не может заменить выработку стратегии или качественный анализ динамики» [^[69]]. Результат анализа субъективен.

SNW-подход – «полезный инструментарий проведения ситуационной оценки каждого конкретного элемента внутренней среды конкретной организации» [^[70]]; более эффективен, если есть данные для сравнения с конкурентами, что в условиях малого бизнеса сделать затруднительно.

Каждое из направлений анализа среды организации имеет обширный инструментарий методов, моделей, матриц и графиков, используемых для исследования сложившейся ситуации, для выработки общих направлений развития. Выбор методики и последовательности действий осуществляется аналитиком, в соответствие с целями и задачами исследования. Многие методы универсальны, имеют широкий спектр сфер возможного применения.

3. Анализ внешней и внутренней среды ДОУ д\с "Жемчужина"

3.1 Краткая характеристика ЧДОУ "Жемчужина" г. Ростова-на-Дону

Частное дошкольное образовательное учреждение Детский сад «Жемчужина» - некоммерческая организация, созданная в августе 2012 года (юридический адрес: 344066, г. Ростов-на-Дону, ул.Вересаева,105/4). С марта 2015 года Детский сад - правопреемник негосударственного дошкольного образовательного учреждения детского сада «Жемчужина», созданного на основании решения Учредителя (НДОУ переименовано в ЧДОУ д\с «Жемчужина»

В настоящее время у учреждения два корпуса, расположенных в разных районах города. Первый корпус открылся в 2012 году на окраине, в новом ЖК «Голубые ели», второй- в историческом центре города в 2015 году (фактический адрес (ул. Темерницкая,134) в 2018 году был изменен). Новый корпус расположен в центральном районе города (Кировский), на первом этаже только что введенного в эксплуатацию многоэтажного дома комфорт-класса.

Контакты: 344006, г. Ростов-на-Дону, ул. М. Горького,168,

+7(863)210-00-78, е-mail: gemchugina.2012@bk.ru