Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Теоретические аспекты в изучении среды организации).pdf

2. Внешняя среда по отношению к организации объективна. Факторы микросреды не только непосредственно влияют на организацию, но и сами испытывают на себе воздействие от её деятельности. Факторы макросреды не оказывают прямого воздействия, но сказываются на стратегически важных решениях. От правильности учета всех аспектов внешнего окружения зависит результативность и эффективность деятельности организации.

3. Внутренняя среда «оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации, задает условия ее работы и является результатом управленческих решений». При формировании внутренней среды организации выделяют: элементы и ситуационные факторы.

2. Методы анализа внутренней и внешней среды организации

2.1. Информационная база анализа внутренней и внешней среды

Информация для любой организации -самый важный актив [^[28]], определяющий фактор обоснованности принимаемых  решений. Она собирается, синтезируется, хранится, чтобы реагировать на запросы организации. В связи с этим, она должна быть: достоверной, ценной (для периода, ситуации, пользователя), массовой (объемность, цикличность, длительность), полной (достаточной для принятия решений), адекватной (соответствие информационного образа реальному) и актуальной [^[29]].

Информация может быть получена в рамках типовых систем: иррегулярной, где фокус - на сходстве текущих и произошедших событий, регулярной, основанной на периодичности, сочетании ретроспективы и перспективы (при принятии рабочих решений), системы непрерывного обзора элементов среды и прогнозирования (часто ощущается нехватка информации, средств).

Источники информации для анализа внешней и внутренней среды могут быть: объективными (отраженные в бухгалтерской и статистической отчетности, результаты производственно-хозяйственной деятельности) и субъективными (итоги анкетирования, тестирования, интервьюирования).

Информация делится по типу (юридическая, финансовая, коммерческая), цели изучения (первичная, вторичная), масштабу (макроэкономика, отрасль, предприятие), способу измерения (количественная, качественная) [^[30]].

Первичные источники используют специально для решения конкретной проблемы. Наиболее доступным и дешевым способом получения информации из источников является заранее собранная вторичная информация; её «сбор предшествует сбору первичной и повышает ее эффективность» [^[31]]. Но работа с такой информацией имеет ряд недостатков: возможны различия в трактовке понятий и системах классификации, отсюда необходимость трансформировать информацию, чтобы она удовлетворяла требованиям.

Дополнительные источники информации – это правовые документы, публикации Росстата, базы данных федеральных (региональных) органов, информация СМИ, данные независимых исследований, техническая документация, документы, необходимые для анализа среды организации.

2.2. Методы анализа внешней среды организации

  «Анализ среды считается исходным процессом стратегического маркетинга, он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения. Анализ среды предполагает изучение: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды» [^[32]].

 Стратегический анализ внешней среды организации – это система, сочетающая классические и вспомогательные методики анализа. Часто используются классические методики анализа среды организации: PEST-анализ, КФУ в отрасли, конкурентный анализ «Пять сил» М. Портера. Приобретают популярность в условиях кризиса ЕТОМ-анализ, SPACE-анализ, методики З.Е. Шершневой и C.B. Оборской, методика стратегического анализа B.C. Ефремова [^[33]] (см. Приложение 5). Применяются также вспомогательные методики: мониторинг конкурентов, методы анализа иерархий, экспертного прогнозирования и сценариев, методика анализа нестабильности среды [^[34]].

Отраслевой, конкурентный и ситуационный анализ – это составные части стратегического анализа организации. (см. Рисунок 4).

Отраслевой анализ позволяет выяснить привлекательность ведение деятельности в отрасли, товарных рынков внутри неё, ключевые факторы успеха, выделить характерные отраслевые возможности (угрозы), основываясь на особенностях структуры, динамики [^[35]]. Особенности применения организацией определяются самостоятельно.

Рисунок 4

Схема проведения анализа внешней среды организации [^[36]]

Конкурентный анализ позволяет выявить степень конкуренции, конкурентные позиции организации, прогнозировать потенциальные действия конкурентов, «повысить чувствительность к значимым ошибкам в процессе принятия решения по улучшению стратегических решений»[^[37]].

Направления конкурентного анализа зависят от целей: анализ товаров (услуг, цен), анализ конкурентов и рынка в маркетинге, коммуникационный и сбытовой анализ. Методики применения также различны: используются основные - маркетинговые исследования, экспертное прогнозирование, конкурентный анализ каждого компонента (SPACE-анализ, модель «Пять сил» М. Портера, SWOT-анализ) и прикладные методы: анализ КФУ, бенчмаркинг по отношению к другим, что позволяет «обнаруживать и изучать то, что другие делают лучше и, совершенствуя, применять их методы работы» [^[38]].

Макросреда оказывает влияние не только на организацию, но и на её непосредственное окружение; анализ макроокружения, степени влияния на компанию (PEST, PESTplus-анализ) приобретает важное значение при определении возможностей и угроз; его необходимо проводить с определенной периодичностью и постоянно осуществлять мониторинг изменений.

Заключительный этап анализа внешней среды организации сводится к итоговой суммарной оценке факторов с учетом результатов изучения элементов макро- и микросреды. Основные оценочные критерии итоговой оценки - степень, направленность, вероятность влияния на деятельность.

2.2.1. Анализ макросреды организации. РEST-анализ

Техники быстрого сканирования макросреды

РEST-анализ является инструментом, предназначенным для выявления аспектов внешней макросреды, тенденций и событий, не подконтрольных организации, но влияющих на принятие ею стратегических решений [^[39]].

Составляющие факторы, анализируемые в PEST-анализе, не являются общими для всех (Приложение 6). Анализ политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) факторов можно дополнить юридической (для организаций с жестким правовым регулированием) - STEP+L, природоохранной (STEPL+E), этической (STEE+PLE) и демографической (DRETS) составляющей, индустриально-отраслевым анализом (PЕSTEL+I), могут быть проанализированы факторы местного национального и глобального уровня (LONG PEST) [^[40]].

Анализируемые в РЕSТ (PEST plus-анализе) факторы взаимодействуют, взаимовлияют; изменения в одной компоненте влечёт к изменениям в других.

Для проведения анализа привлекают экспертов; теория применения метода экспертных оценок наиболее полно отражена в работах Б.Г. Литвака, А.И. Орлова. Экспертами первоначально определяются факторы, которые могут повлиять на деятельность организации. Затем они оценивают характер изменений, значимость, степень влияния фактора (см. Приложение 6).

Важно «собрать оптимально необходимый максимум информации по каждому фактору, с тем, чтобы эксперты могли сформировать мнение, необходимое на следующем шаге» [^[41]], оценить не просто текущее состояние каждого фактора, а предсказать его изменение на ближайшие 3-5 лет.

Форма систематизации зависит от целей исследования, квалификации экспертов. Матричная форма применяется реже, чаще - составляются таблицы, определяя: количественную оценку и средний показатель степени влияния каждого фактора, удельный вес (значимость, важность) в общей факторной картине (коэффициент, процент, качественная оценка), оценку вероятности проявления, средневзвешенную оценку (произведение коэффициентов вероятности проявления и значимости фактора), оценку направления влияния (+) или (-), круг возможностей и угроз для организации [^[42]].

ЕТОМ-анализ (см. Приложение 7)— методика анализа угроз и возможностей, позволяющая выбрать самые значимые факторы макросреды (не более 15). Их определение осуществляется так же, как в PEST-анализе: оценивается вес (сила воздействия внутри группы факторов), рейтинг важности среди всех анализируемых факторов (от 1 до 15) и совокупное влияние фактора (группы факторов) [^[43]].

QUEST-анализ (Quick environmental scanning technique)- это техника быстрого сканирования макросреды организации. Методы определения факторов те же, что в PEST- и ЕТОМ-анализе, но выбирают их на основе рейтинга значимости, их число ограничено (не более пяти), чтобы не усложнять анализ. Эксперты оценивают также вероятность проявления фактора во взаимосвязи с другими (определяют наличие или количественную оценку).

Выявленные в ходе анализа внешней макросреды возможности и угрозы – это характеристики, способные повлиять на итог, но не подконтрольные: важно не столько их вскрыть, сколько оценить с точки зрения важности в стратегии поведения организации в каждом отдельном случае [^[44]].

2.2.2. Анализ отрасли. Модель М. Портера. Отраслевые КФУ

Отрасль – группа предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке, их продукция имеет общие потребительские характеристики.

М. Портер объединил основные направления анализа отрасли [^[45]], сформировав интегрированную модель - отраслевой конкурентный анализ, который включает в себя определение профиля отрасли, движущих сил её развития, оценку сил конкуренции и конкурентных позиций соперничающих организаций, анализ ближайших конкурентов, оценку перспектив развития отрасли, а также ключевые факторы успеха в ней.

Анализ конкурентного окружения М.Портера позволяет организации разрабатывать стратегию выгодного позиционирования на рынке, зависящую от факторов: интенсивность уровня соперничества присутствующих на рынке конкурентов, рыночная власть потребителей (постоянные клиенты), рыночная власть поставщиков, угроза появления на рынке товаров-заменителей, новых игроков, компаний, вступающих в отрасль [^[46]].

Процесс анализа многоаспектный, многоступенчатый (Приложение 8): определяется размеры, темпы роста рынка, масштабы конкуренции, этап жизненного цикла, количество, размеры конкурентов и покупателей, барьеры

входа (выхода), рентабельность (сравнить со средним в народном хозяйстве).

Анализ движущих сил отрасли важен для понимания направлений её развития: экономические тенденции, государственное регулирование, технологии, способы использования продукции, демографические изменения, сокращение рисков инвестиций и неопределенности, а также возможности появления новых методов распределения, технологические секреты, позволяющие увеличить прибыль, снизить издержки производства.

Созданная на этапе планирования анализа группа (3-5человек) проводит анкетирование по каждой конкурентной силе, определяя наиболее мощные силы влияния на организацию его микроокружения; каждый фактор оценивается по балльной шкале (прогрессивная шкала- от 1 до 3) [^[47]]. Для удобства дальнейшей обработки результатов анализа используется единая шкала измерений; систематизация результатов та же, что и при проведении PEST-анализа (таблицы оценки конкурентной силы: факторы, параметры оценки, средневзвешенная оценка, степень влияния конкурентной силы).

На этапе оценки конкурентных позиций в отрасли [^[48]] соперничающих организаций определяются их стратегические группы, опираясь на близкий подход, позицию на рынке; могут отличаться друг от друга по параметрам.

Анализ ближайших конкурентов сводится к анализу преобладающей в настоящем политики, прогнозированию потенциальных шагов конкурентов и их реакции на активизацию конкурентной стратегии.

Успешное управление становится возможно, если «разнообразие средств

управляющего больше или равно разнообразию ситуации» [^[49]], иначе у организации, как у сложной и открытой системы, нет ответа на изменения среды.

Цель любого бизнеса – улучшить свои конкурентные позиции. Цель эта не является краткосрочной, и организация может поставить себе задачу определить ключевые факторы успеха, способные помочь в достижении поставленной цели. Ключевые факторы успеха отличны для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Быть лучшим в отрасли по всем критериям невозможно, необходимо можно соответствовать лишь ограниченному ряду показателей. Задача аналитиков - выделить на перспективу путем ранжирования три-пять наиболее важных из всех ключевых факторов успеха (КФУ), разработать мероприятия по их освоению, ведь именно