Файл: Кадровое планирование и его значение (Теоретические основы кадрового планирования).pdf

1.2. Современные методы планирования потребности в персонале в организации

Реализация мероприятий планирования персонала и проведение кадровой политики предусматривает последовательные действия, которые подразделяются на пять этапов (табл. 1).

Кадровое планирование является отправной точкой в процессе управления персоналом. Процесс кадрового планирования можно представить в виде следующих этапов:

Таблица 1

Этапы реализации кадрового планирования

(планирование персонала)

• Сбор информации о потребностях компании и ее подразделений в человеческих ресурсах: в виде заявок, полученных от руководителей, либо в виде обобщенного плана от руководства компании.
• Формирование кадрового плана с перечнем вакансий: должностей, на которые нужно набрать сотрудников, и необходимого количества сотрудников.
• Описание должностей, на которые открыты вакансии: обязанности, квалификационные требования, компетенции, необходимые для эффективного выполнения обязанностей.
• Описание планируемых затрат на оплату новых сотрудников и планирование изменений ФОТ.
• Формирование задач для процесса подбора персонала: приоритеты и сроки заполнения вакансий с учетом актуальных задач и ресурсов компании.
• Исполнение кадрового плана: подбор персонала с регулярной отчетностью о ходе исполнения кадрового плана.
• Анализ качества исполнения кадрового плана за определенный период: скорость закрытия вакансии, затраты на подбор и др.

Формирование кадрового состава начинается с определения потребности в кадрах. Кадровое планирование – важная составная часть бизнес-планирования всех современных предприятий и компаний. Основной задачей планирования кадров является определение, сколько нужно работников, каких работников следует нанять в профессиональном и квалификационном разрезе (с учетом имеющейся численности и профессионального состава кадров), каковы издержки на их наем и т. п.^[11]

При стратегическом (долгосрочном) планировании потребности в персонале составляется программа по выявлению потенциала специалистов, необходимого предприятию в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов и определяется потребность в них в дальнейшем.

При тактическом (ситуационном) планировании анализируется потребность компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, количества выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т. д.

В обоих случаях, кроме прочего, необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в отрасли, уровень оплаты труда, внутреннюю культуру организации, этап развития компании и др.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл — Абаз

где Апл и Абаз — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = Апл • Кв ,

где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год).

Долговременная потребность в специалистах:

А = Чр * Кн,

где Чр — среднесписочная численность работающих;

Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Потребность в кадрах формируется под воздействием двух групп факторов^[12]:

• внутриорганизационных, определяемых стратегическими и тактическими целями организации на планируемый период, а также показателями динамики рабочей силы на предприятии (увольнения, выход на пенсию, декретные отпуска и т. п.);
• внешних, определяемых экономической конъюнктурой (структурные изменения в экономике, уровень инфляции, уровень безработицы, состояние рынка сбыта и т. п.).

В целом при планировании потребности в персонале нужно учитывать как внутренние, так и внешние факторы. К первым относятся: средний период закрытия вакансии по каждой профессии, ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу, бюджет на подбор. Среди основных внешних факторов стоит особо выделить знание кадровой ситуации в регионе (наличие персонала нужной квалификации, уровень безработицы, текучести и т. д.). Такую информацию можно получить из региональной прессы и интернет-сайтов, а также проанализировав объявления о работе. Можно ориентироваться и на наличие местных учебных заведений.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью разработанных анкет собрать следующую информацию^[13]:

• сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.),
• данные о структуре персонала,
• текучесть кадров,
• потери в следствии различных причин,
• данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков),
• данные о производительности труда,
• заработная плата рабочих и служащих, ее структура,
• данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и общественными организациями.

Таким образом, согласно новым тенденциям привлечение хороших работников – это продуманная стратегия, позиционирующая корпоративную культуру, условия труда и саму суть бизнеса каждой компании как достойный продукт на рынке рабочей силы. Это требует иных ресурсов, иной роли менеджеров по персоналу, иного отношения работодателя к наемным работникам.

Таблица 2

Сравнение подходов к подбору персонала^[14]

С учетом опыта, которым располагают специалисты, работающие в организации, и практики, сложившейся в деле поиска и отбора персонала, руководство принимает решение о том, будут ли все эти задачи решаться собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних специалистов-экспертов.

Первым шагом для начала работы по подбору кандидата на выполнение того или иного вида работ может быть заполнение подразделением - заказчиком соответствующей формы заявки. Эта заявка должна содержать сведения, которые призваны максимально помочь людям, отвечающим за поиск нужных кандидатов, в формулировании требований (критериев отбора) к потенциальным кандидатам.

ГЛАВА 2. Анализ эффективности использования персонала на предприятии ООО «Ланко»

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Ланко»

Автосервис «Ланко» располагает современным оборудованием для диагностики, ремонта и технического обслуживания автомобилей. Общая производственная площадь автосервиса составляет 500 кв.м., на которой расположены:

- пункт приемки автомобилей в ремонт с зоной отдыха для клиентов;

- слесарный цех, оборудованный 3 двухстоечными подъемниками, грузоподъемностью 3 тонны и четырехстоечным подъемником, грузоподъемностью 4 тонны; шиномонтажным оборудованием; сход-развальным стендом;

- жестяной цех, оборудованный окрасочно-сушильной камерой AVR, стапель.

ООО «Автосервис Ланко» - это сервисно-торговое предприятие, созданное в 1998 году, специализирующееся на предоставлении всех видов услуг по сервису, диагностике и ремонту легковых автомобилей и внедорожников, а также продаже автомобильных запчастей и аксессуаров. Уже 10 лет компания успешно работает на рынке автоуслуг города Москвы.

Оборудование позволяет осуществлять профессиональный ремонт и сервисное обслуживание легковых автомобилей, минивэнов, пикапов и грузовиков весом до 3-х тонн.

Автосервис оказывает следующие виды услуг:

1. Плановое техническое обслуживание автомобилей;
2. Экспресс-замена масла, диагностика и ремонт ходовой части автомобиля, промывка инжектора, ремонт двигателя, ремонт КПП, компьютерный сход-развал, ремонт электрических систем автомобиля;
3. Кузовной ремонт, локальный ремонт стапельные работы;
4. Заправка, ремонт и диагностика кондиционеров;
5. Подготовка и покраска в камере;
6. Установка и ремонт аудио Hi - Fi;
7. Шумо-виброизоляция.

В организации ООО «Ланко» существует три звена управляющих:

1. Управляющие низшего класса – менеджеры по продажам, прочий персонал.

2. Управляющие второго класса – начальники департаментов.

3. Управляющие высшего класса – генеральный директор, его заместитель.

Рассмотрим финансовые результаты деятельности ООО «Ланко» за 2017-2019 гг. в табл.3.

По данным табл.3 можно отметить, что за рассматриваемый период существенно возросла выручка от реализации продукции (в 1,29 раза). В то же время на 23,82% повысилась себестоимость проданной продукции, сумма коммерческих расходов предприятия увеличилась на 10,46%. Итогом явилось то, что результатом от продажи программной продукции предприятия в 2019 г. стала прибыль в размере 11802 тыс.руб., тогда как в 2018 г. им была получена прибыль в размере 6672 тыс.руб.

Общий результат от финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ланко» - прибыль в размере 3684 тыс.руб., что на 3043 тыс.руб. больше прибыли 2018 г. Рентабельность продукции предприятия составила в 2019 г. 17,09%, что на 5,13 процентных пункта больше показателя 2018 г. Рентабельность продаж ООО «Ланко» составила в 2019 г. 14,37%, тогда как в 2018 г. предприятие работало с меньшей рентабельностью.

Таблица 3

Финансовые результаты деятельности ООО «Ланко» за 2017-2019 гг., тыс.руб.