Файл: Мотивация и ее теории (Исследование теоретических основ мотивации).pdf

Такое вывод позволяет определить лишь три основных типа человеческого поведения, которые важны для организации при планировании стратегии стимулирования и разработке системы стимулирования. Только учет всех трех возможных «характеров» деятелей, типов поведений, установок и реакций, позволяет реализовать системный подход в разработке оптимальной системы мотивации и стимулирования персонала. Игнорирование любого из трех акцентов неизбежно приведет к негативным последствиям - сначала в мотивационном настроении сотрудников с отсутствующим акцентом, а затем в уровне их продуктивности.

На основании всего выше изложенного В.Бовыкин разработал Систему оптимальной мотивации труда (СОПТ).

Основные ценности Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ) таковы:

1. Каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение.
2. Равное вознаграждение за равный труд.
3. СОМТ должна обслуживать адекватную мотивацию работника к труду.
4. СОМТ должна обслуживать адекватное самоопределение работника к кругу своих профессиональных задач
5. СОМТ должна поощрять такой труд работника, который ценен для организации.

В основу СОМТ заложено то, что она:

• должна поддерживать “действия” сотрудников, наиболее приемлемые для организации в настоящее время (“здесь и теперь”).
• должна иметь направленность на поддержание у персонала мотивации участия в совершенствовании деятельности организации, т.е. работы на перспективу организации.

2.2.2 Психотехнический подход к стимулированию

Так, наряду с традицией научного менеджмента в начале XX в. начала складываться психотехническая традиция. Сам термин «психотехника» был предложен в 1903 г. В. Штерном. Сочетание «психо» и «техника» означало любую практическую направленность психологических знаний в отличие от академической психологии. Если тейлоризм исходил из непосредственного соотношения технологии и производительности человека, то психотехника, возникшая независимо от него, предлагала при совершенствовании труда основываться на психологических закономерностях.

Один из основоположников психотехники Гуго Мюнстерберг выделял социальную, медицинскую, хозяйственную и правовую ветви психотехники. Затем закрепилось два понимания психотехники: психология труда в узком смысле и прикладная психология в широком смысле слова.

В 1914 г. в книге «Основы психотехники» Г. Мюнстерберг писал: «В современной научной жизни научная работа сосредоточена на изучении машин, товаров, средств обмена на всевозможных физических условиях экономического успеха, но при этом не принимается во внимание, что, в конце концов никакая плодотворная хозяйственная работа не может быть выполнена без участия человека, без его деятельности и что психофизический аппарат человека, конечно, требует самого серьезного внимания и самого тщательного исследования с точки зрения хозяйственных интересов... точного исследования психических процессов, посредством которых работник вступает в качестве действующего члена в великий хозяйственный механизм» (Г. Мюнстерберг, 1922). Основной вопрос психотехники, с его точки зрения: каким образом мы можем использовать психологические факты для того, чтобы оказать содействие осуществлению экономически ценных задач?

Мюнстерберг выделял три основные задачи психотехники:

• выбор подходящих кандидатов;
• достижение наивысшей производительности труда;
• достижение желаемых психических эффектов.

Все эти задачи, так или иначе, связаны с проблемами диагностики и повышения мотивации сотрудников. Во-первых, работодатель должен найти сотрудников с высокой мотивацией к успеху и высокой производительностью, во-вторых, так или иначе он должен организовать свою деятельность таким образом, чтобы получить высокую производительность, и в-третьих, мотивация не должна ухудшаться, а повышаться, в процессе работы.

Мюнстерберг изложил обширную программу профессиональных психологических исследований, которая включает интервью с менеджерами, наблюдение за работой, экспериментальное тестирование успешных и неуспешных работников, тестирование изменчивости психических функций (включая мотивацию) в зависимости от различных условий деятельности и т.д. В области повышения производительности труда исследователь подробно рассматривал закономерности упражнения и обучения. Он изучил вопросы формирования навыков в зависимости от сложности их структуры, постепенного объединения нескольких движений в единый импульс, образования плато на кривых обучения, процесса автоматизации и переноса навыка и др. В области изучения утомления было подмечено отличие субъективного чувства усталости от объективных показателей снижения работоспособности, подчеркивалась комплексность этого явления и необходимость совместного его изучения психологами и физиологами.

2.2.3 Мотивационная теория подкрепления

Эта теория раскрывает анализ взаимосвязи между поведением сотрудников и его последствиями. Сторонники теории изучают проблемы изменения или модификации поведения людей в рабочем процессе, целесообразного использования немедленного вознаграждения и наказания.

Средства подкрепления.

Комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регулирования поведения.

Основное предположение, на котором основываются методы регулирования поведения - так называемый закон эффекта, согласно которому, индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения.

Выделяют 4 типа подкрепления:

1) позитивное подкрепление - вознаграждение желаемого поведения сотрудников.

2) Отказ от нравоучений - желательное поведение сотрудника приводит к тому, что руководитель отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий (негативное подкрепление).

3) Наказание - является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом.

4) Угасание - полный отказ руководителя от применения положительного вознаграждения.

Мотивация работников во многом определяется графиком (т. е. частотой и интервалами) подкрепления. Выделяют 5 типов графиков подкрепления: один - постоянного подкрепления и четыре - частичного.

1) Постоянное подкрепление - поощряется каждое проявление желаемого поведения.

2) Частичное подкрепление - поощрение происходит лишь в определенных случаях.

а) подкрепление с фиксированным интервалом - работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени.

б) подкрепление с фиксированным уровнем - подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения.

в) подкрепление с переменным интервалом - подкрепление производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени.

г) подкрепление с переменным уровнем - в данном случае переменным является не временной период, а число повторов желаемого поведения.

Теория подкрепления мотивирует работников к приемлемым в процессе труда образцам поведения.

2.3 Мотивация и демотивация

Между пониманием менеджером необходимости мотивации подчиненных и тем, насколько эффективно у него получается это делать, иногда лежит пропасть. За последнее десятилетие огромные армии работников испытали на себе действие корпоративной политики, направленной на мотивацию: их в массовом порядке посылали на всевозможные курсы, поощряли премиями и сувенирами. Это даже породило целое направление бизнеса по производству всевозможной "мотивирующей" продукции. Например, компания Successоries выпускает в числе прочего постеры с изображениями бегуна и подписью: "Качество. Дорога к качеству бесконечна" - или с изображением летящего орла: "Дерзни и воспари! Твое отношение определяет высоту полета".

Различные лозунги и мероприятия, которые по замыслу руководителей должны мотивировать сотрудников, становятся обыденным явлением и в российских компаниях. В сети магазинов "Пятерочка" не обращались к компаниям вроде Successоries, а написали "бодрящие" заповеди самостоятельно. Лозунги включают в себя следующее: обмен знаниями и верой с коллегами, начало и конец дня с мыслями о том, как улучшить свою работу, профессионализм даже в самых незначительных вещах. Но, кажется, что слишком прямолинейные лозунги не всех мотивируют. Возможно, поэтому пользуется популярностью продукция компании Despair.cоm. "Демотиваторы" - как основатели компании называют свою продукцию - это также в основном плакаты. Например, с изображением проигравшего теннисиста под лозунгом: «Тупость. Кто пасует перед проблемами, никогда не выигрывает. Кто выигрывает, тот не пасует. Кто никогда не пасует, но и не выигрывает - просто идиот». Или фото льва с надписью: «Агрессия. При наличии таланта руководитель вдохновляет своим примером. А если его нет, то грубое давление тоже неплохо работает».

За $15,95 на Despair.cоm можно приобрести изображение практически пустой офисной комнаты с унылым человеком (по виду менеджером) в углу и подписью: «Иногда лучшее решение проблем - увольнение всех несчастливых людей». Именно так, кстати, поступил гендиректор и владелец компании «Евронова» Михаил Ярин, уволивший недавно почти всех менеджеров отдела продаж. Ему не понравилось, что во время временного простоя, случившегося из-за проблем с таможней, менеджеры вместо поиска новых клиентов уныло гоняли чаи. Эти наблюдения укрепили владельца «Евроновы» в убеждении, что сотрудники на 80% должны быть мотивированы морально и лишь на 20% - материально.

«Если человеку неинтересна его работа, то никакими искусственными системами мотивации ему этого не привить», - говорит владелец «Евроновы». Михаил Ярин, например, платит менеджерам не проценты от продаж, а лимитированную зарплату. Но зато создает условия для профессионального роста - менеджеры могут сами определять ценовую политику и решать вопросы отсрочки, т. е. фактически исполнять функции директора по продажам.

С мнением М.Ярина перекликаются выводы профессора Стэнфордского университета Джима Коллинза, который исследовал опыт 11 компаний, чья капитализация на протяжении 15 лет почти в четыре раза превышала средний показатель по отрасли. Среди результатов, изложенных в книге «От хорошего к великому», он высказывает мысль, что по-настоящему великими могут стать только те компании, руководители которых придерживаются принципа «Сначала кто, затем что». Если традиционное управление основано на том, что вы сначала устанавливаете цель, а затем выбираете ресурсы, включая людей, для ее достижения, идея Коллинза противоположна. «В первую очередь надо убедиться, что нужные люди на борту (а ненужные за бортом), а потом уже решать, куда плыть», - пишет автор. После этого он делает один из основополагающих выводов своего труда: «Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите».

Критически взглянуть на привычные методы мотивации предлагают и создатели компании Despair.cоm. «Думайте о вашем скрытом потенциале, - пишут они на своем сайте в Интернете. - Возможно, вы разумный человек, но внутри вас сидит иррациональный дурак. Или вы игрок команды со скрытой жаждой одиночества. Независимо от того, кто вы, вы имеете возможность не проявлять свой скрытый потенциал».

Именно к этому по замыслу авторов «демотивирующих» плакатов должны подталкивать мрачные изображения. Другими словами, «демотиваторы» призывают улучшить шансы на успех, заранее настраиваясь на более скромные результаты. Постеры Despair.cоm задействуют запретные во многих компаниях понятия: «тупость», «лень», «посредственность». Хотя, возможно, именно это мотивирует гораздо эффективнее, чем лобовые призывы.

Вовсе не громкие возвышенные лозунги, а нечто гораздо менее замысловатое лучше всего годится для мотивации сотрудников. Эта тривиальная мысль в очередной раз подтвердилась в ходе исследования, проведенного страховой компанией Rоyal & Sun Alliance. В качестве наилучшего стимула большинство сотрудников назвали слово «спасибо». Гораздо меньше ценятся громкие названия должностей и даже опционы (последнее особенно верно, если акции дешевеют). Впрочем, и "спасибо" тоже бывает разное. Самое ценное - от тех, чье мнение мы ценим, и за дело, которым действительно можно гордиться.