Файл: Мотивация и ее теории (Исследование теоретических основ мотивации).pdf

Взглянуть на мотивацию с точки зрения здравого смысла предлагают и некоторые менеджеры. Сергей Рубцов, занимавший до недавнего времени должность руководителя проекта "Комкор-ТВ", а сейчас - заместитель начальника одного из предприятий "Мосгортранса", считает мотивацию пережитком прошлого. Рубцов полагает, что человек, устраиваясь на работу, должен, во-первых, адекватно осознавать, насколько объективно оценивается его труд, а во-вторых, понимать, что никогда ему не заплатят больше, чем он заслужил.

"Получая надбавки или льготы, не предусмотренные трудовым соглашением, разумный персонал должен понимать абсурдность случившегося. Неразумный персонал воспринимает такие подачки как проявление заботы работодателя или его стремление загладить вину за ранее содеянную им несправедливость", - говорит Рубцов. "Если руководитель считает, что он способен мотивировать персонал, то это означает одно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступеньку ниже себя, либо он целенаправленно нанимал персонал, не способный адекватно оценивать обстановку", - считает Рубцов.

Глава 3. Рекомендации по применению подходов к мотивированию в современных условиях

3.1 Мотивация и стимулирование работников

Важнейшим фактором результативности работы сотрудников является их мотивация к полноценному труду. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось лишь в гуманитарных науках, таких как социология, педагогика и психология. Сегодня мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение во всех странах с развитой рыночной экономикой.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Внутреннее вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами. Внешнее вознаграждение – это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих последовательных стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации является воздействие на интересы сотрудников для достижения наилучших результатов деятельности.

Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить себя. Кроме того, руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником и т. д., у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Как рассказывает Павел Пузанов, консультант по персоналу в сфере «FMCG»: «Потеря мотивации, как правило, может быть вызвана следующими причинами: отсутствие поощрений за успешно проделанную работу, а также отсутствие психологической и организационной поддержки. Кроме того, интерес к работе может быть потерян, если сотруднику кажется, что его работа стала однотипной и скучной. Конечно, к причинам потери мотивации можно отнести отсутствие повышения зарплаты и карьерного роста. Не секрет, что любой человек, работая продолжительное время в одной компании, желает чего-то достигнуть, развиться в компании, вырасти в профессиональном плане, а если этого не происходит, специалист просто меняет работу».^[11] Естественно, что эти факторы способны затронуть гордость сотрудников, снизить уверенность в себе и, как следствие, вызвать чувство приниженности и нестабильности.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые процессы, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать в детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей интереса к своим обязаностям. Продуктивность организации падает. Чтобы предотвратить потерю потенциальной прибыли, менеджер должен максимизировать производительность своих подчиненных. Чтобы эффективно управлять таким дорогостоящим ресурсом, как люди, руководитель должен акцентировать внимание на определенных параметрах работы, возложенной на подчиненных, изменяя их, что может повлиять на психическое состояние подрядчиков, мотивируя или демотивируя их.

Восстановить и укрепить. Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Вера Нестерова, консультант по персоналу в сфере «Реклама и маркетинг» рассказывает: «Чтобы специалисты были хорошо мотивированы на работу в конкретной компании, руководителю необходимо найти индивидуальный подход к каждому сотруднику. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса для достижения целей компании. Если же мотивация начала слабеть и сотрудник теряет интерес к собственной деятельности, существует множество путей восстановления и укрепления его мотивации. Например, очень помогают и сплачивают в единую команду корпоративные выезды, собрания по важным трудовым вопросам, тренинги и семинары по развитию персонала. Для некоторых сотрудников эффективными могут стать личные встречи и беседы с руководством, а также участие в различных программах и проектах компании.

Для руководителя важно понять, что является мотивирующим фактором для того или иного подчиненного и постараться удовлетворить его потребности, если компания не хочет потерять ценного кадра». Способы восстановления и усиления трудовой мотивации можно разделить на несколько относительно самостоятельных способов. Первое - это, конечно, материальное стимулирование сотрудников: улучшение системы оплаты труда, предоставление сотрудникам возможности участвовать в активах и прибыли компании. Однако постоянный рост заработной платы не способствует долгосрочному сохранения кадра. Использование этого метода может быть полезно для кратковременного повышения интереса сотрудников к своей работе. В конечном счете, существует зависимость от этого типа воздействия, постоянная денежная мотивация не гарантирует интереса работников в долгосрочной перспективе.

Следующим путем улучшения мотивации является совершенствование рабочих процессов, повышение квалификаций, постановка целей, гибкие условия труда. Для многих сотрудников является важным пунктом достижение поставленных целей в компании, которой он добивается реализуя себя внутри компании. Расширение функционала сотрудника способствует заметно разнообразить и устранить скуку на рабочем месте. Большинство людей стремится в процессе работы достичь новых высот, знаний. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Таким образом, грамотно спланированная работа менеджера с подчиненными должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада каждого сотрудника в деятельность и развитие компании. Человек - существо социальное, и поэтому чувство принадлежности ему не чуждо и способно вызвать глубокое осознание своего собственного смысла, так необходимое для эффективной работы сотрудника..

3.2 Рекомендуемые способы мотивирования работников

Анализирование и изучение глубинных понятий, таких как теории мотиваций (общественная, традиционная), предлагаемые нестандартные взгляды на методы стимулирования. А так же выделения наиболее значимых мнений ведущих менеджеров относительно влияния мотивации на эффективность работы, а в частности, что такая мотивация «бесполезна и не имеет смысла», позволило предложить рекомендации, позволяющие создать максимальной отдачи от сотрудников компании, а так же оптимизировать экономический потенциал от их деятельности. Такие советы необходимо рассматривать как оптимальные методы мотивирования работников.

Все типы мотивации можно разделить на два основных типа. Мотивация избегания (запрет любого действия или угрозы в случае отказа и наказание в случае неповиновения) и мотивация достижения (вознаграждение в случае выполнения любого действия). Типичным и хорошо известным примером мотивации, сочетающей избегание и достижение, является метод «кнута и пряника».

В нашей культуре мотивация избегания настолько развита, что иногда мы даже не думаем о возможности достижения целей. Вот как это выглядит в жизни на примере Продавца.

Пытаясь заставить продавцов показывать эффективные продажи, менеджер использует метод кнута (урезание премии, бытовые задачи вместо заработка на продажах, работе в нерабочие часы). Результат следующий: сотрудник приходит на работу не мотивированным на результат, делает не те показатели, что от него требуют, а вследствие давления увольняется и начинается текучка кадров.

Продавцам, продавшим определенное количество необходимого товара предоставить подарки (денежный приз, оплачиваемые выходные, поездка в отпуск).

Одновременно должно быть несколько наград, чтобы это выглядело реалистично для каждого продавца, и, конечно же, обещание должно быть выполнено, иначе эта мотивация не сработает в следующий раз.

Второй вариант той же мотивации, даже более эффективный, состоит в том, чтобы присвоить определенное количество баллов за конкретного покупателя (продажам, посетителям) и приравнять их к сумме денег.

Только это должно создать действительно мотивирующий бонус, а не чисто формальный, иначе эта мотивация перестанет работать на второй день акции. Но не стоит недооценивать и мастерство продавцов. платить слишком много будет просто невыгодно.

Мотивация человеческими ценностями - это то, чем менеджеры, порой, пренебрегают, а очень зря. Часто основной мотивацией являются не столько деньги, сколько совершенно иные ценности. Необходимо выявить эти ценности и предложить работникам их в качестве вознаграждения.

Вера человека в то, что он говорит (и делает), имеет огромное влияние на слушателя. Если в то же время вера действительно велика, она передается остальным людям, и, таким образом, они уже мотивированы работать. Если менеджер верит каждому своему слову, если он говорит убежденно, то все, что бы это ни было, проникнет в сердца людей так же глубоко, как и его собственное.

Однако, если кто-то не верит тому, что он говорит, это будет видно в его глазах и услышано в их голосе, это будет ощущаться.

Вы никогда не должны пытаться строить свою мотивацию на обмане - те, кто недостаточно умен, чтобы понять лукавство, достаточно чувствительны, чтобы уловить его интуитивно.

Например, конечно, важно предоставить продавцам информацию о продуктах и шаблоны для ответов на стандартные вопросы во время обучения; но есть еще две детали, без которых первые две не нужны. Это способность передавать положительные эмоции и мотивацию к действию. Для продавцов грустное и медленное бормотание, даже если текст точно запоминается, не будет иметь рекламного эффекта. Но те же самые продавцы, с горящими глазами и искренней верой в качество продукта, от души хвалят продукт, если они своей верой не зажгут веру покупателя, то они хотя бы заставят его попробовать продукт. И вот эффект передачи эмоций и веры побежит по цепочке.

Заключение

В данной курсовой работе рассматриваются различные области мотивации сотрудников и управления эффективностью. Основным направлением развития методов повышения мотивации является все более глубокое включение в конкретные методы психологических концепций, которые были разработаны в последние десятилетия ХХ века. Жизнь не стоит на месте, поэтому меняется и эффективность различных методов стимуляции. Методы, которые в первой половине века казались неопровержимыми и отражали социально-экономические реалии того времени, постепенно теряли свою силу. В развитых странах людей все меньше волнует материальное благополучие, что приводит к изменению соотношения материальных и нематериальных стимулов к их деятельности. В то же время процессы, происходящие в странах СНГ, во многом имеют противоположный характер, что нельзя игнорировать в управленческой практике.