Файл: Мотивация и ее теории (Исследование теоретических основ мотивации).pdf

• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
• социальные потребности - необходимость в социальном
• окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,
• потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

ПОТРЕБНОСТИ

В самовыражении

В уважении

В общении с людьми

В безопасности и социальной

защищенности

Физиологические

Важность такой иерархической структуры заключается в том, что потребности людей на более низких уровнях являются приоритетными, что влияет на их мотивацию. Другими словами, в человеческом поведении более важным является удовлетворять потребности первых уровней, а затем, когда эти потребности удовлетворяются, потребности более высоких уровней также становятся важными.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Обязанность руководителя внимательно следить за своими подчиненными, вовремя узнавать, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения об их реализации с целью повышения эффективности их работы.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд.Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить об амбициях, но и демонстрировать способность человека эффективно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию должно быть умением быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь убеждать других в своей правоте.

Согласно теории Макклелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворять свои собственные потребности, и они могут сделать это, занимая определенные должности в организации..

Эти потребности могут быть удовлетворены путем подготовки сотрудников к продвижению в иерархии на новые должности посредством сертификации, направления на дополнительные курсы обучения и т. д. Эти люди имеют широкий круг контактов и пытаются их расширять. Их лидеры должны способствовать этому.

Эта теория считается сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации. Альдерфер также выделяет три группы потребностей. Во-первых, это потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей Маслоу. Во-вторых, потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую её ступени. В-третьих, потребность в развитии, выраженная в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентна двум более высоким ступеням пирамиды Маслоу..

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности внутри иерархии, но, в отличие от Маслоу, считает, что можно переходить с одного уровня на другой в разных направлениях. Например, если невозможно удовлетворить потребности более высокого уровня, то он снова возвращается на более низкий уровень и активизирует здесь свою деятельность, что создает дополнительные возможности для мотивации.^[5]

Эта теория появилась в связи с растущей потребностью понять влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека..

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, показывающую удовлетворенность работой.

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Таблица 1.

Первая группа факторов (факторы гигиены) связана с самовыражением человека, его внутренними потребностями и окружающей средой, в которой выполняется сама работа. Вторая группа мотивирующих факторов связана с характером и сутью самой работы. Руководитель должен не забыть резюмировать полезную часть работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Эта теория была разработана на основе данных интервью с разных рабочих мест, разных профессиональных групп и разных стран. Респондентам предлагалось описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворенность выполненной работой.

Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

На удовлетворенность работой влияют:

• достижения (квалификация) и признание успеха,
• работа как таковая (интерес к работе и заданию),
• ответственность,
• продвижение по службе,
• возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал "мотиваторами".

На неудовлетворенность работой влияют:

• способ управления,
• политика организации и администрация,
• условия труда,
• межличностные отношения на рабочем месте,
• заработок,
• неуверенность в стабильности работы,
• влияние работы на личную жизнь.

Именно эти внешние факторы и получили название "факторов контекста", или "гигиенических" факторов.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до "плюса".^[6]

Хотя Герцберг и другие его сторонники концепции внесли важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, они не приняли во внимание многие факторы, необходимые для объяснения ее механизма, и, прежде всего, поведенческие аспекты и параметры внешней среды. Этот недостаток в той или иной степени преодолен авторами процессного подхода.

1.2.3 Процессуальные теории

Конечно, поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, чего он хочет и какие возможности у него есть для этого. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии, что можно будет воспринять точно мотивацию человека. Тем не менее, из этого никак н6е следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществить мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая схема этой концепции изображена на рис.1 (см. Приложение).

Данная схема очень общая, т.к. она не раскрывает ни механизма вознаграждения , ни собственно содержания вознаграждения, сущности и содержания оценки, ни превращение оценки в решение. В современной управленческой практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации:

• теория ожидания;
• теория постановки цели;
• теория равенства;
• теория партисипативного управления.

Согласно теории ожиданий, необходимым условием мотивации человека на достижение цели является не только потребность, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях мотивирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказаное означает, что теория ожиданий подчеркивает необходимость иметь преимущество перед улучшением качества работы и верить в то, что менеджер увидит то, что позволяет ему действительно удовлетворить его потребности.

Мотивированная деятельность носит преднамеренный характер. Цель обычно прямо или косвенно связана с удовлетворением потребности. Насколько сильно действие направлено на достижение цели, частично зависит от степени, в которой человек чувствует себя вознагражденным за достижение цели.

Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от:

• ценности вознаграждения (желательности) и
• его достижимости (реальности получения вознаграждения, "ценности ожиданий").

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Для того, чтобы человек был мотивирован к определенной деятельности, необходимо вознаграждать его достижения в этой деятельности тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть привязано к достижению цели, чтобы человек это заметил. С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.

Если ожидания высоки, сила мотива увеличивается. Предыдущие истории успеха также укрепляют надежду на получение нужного результата. Таким образом - успех повышает мотивацию.

Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится. "Стоит ли пытаться..." Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности.

Круг замыкается.

От «ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник»^[7].

Основываясь на теории ожиданий, можно утверждать, что у сотрудника должны быть потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате ожидаемых выгод. И руководитель должен давать такие награды, которые могут удовлетворить ожидаемые потребности сотрудника. Например, во многих коммерческих структурах заработная плата распределяется в виде конкретных товаров, заранее зная, что они нужны сотруднику.

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.